海外石油行业联合作业公司的管理模式浅析

海外石油行业联合作业公司的管理模式浅析摘要：随着中国海外石油行业的发展，各种类型的海外公司相继成立。

联合作业公司作为一种能有效分担支出和风险的公司形式，越来越引起人们的重视。

苏丹3/7区联合作业公司是苏丹石油行业产能最大的公司，运营和管理均较为规范。

本文以苏丹3/7区联合作业公司为例，多角度分析了其管理模式，以能为促进中国海外石油行业的持续、快速、健康发展提供参考借鉴。

关键词：海外石油行业联合作业公司管理模式借鉴
一、引言
随着中国海外石油行业的加速发展，海外石油公司已遍布世界各地。

联合作业公司作为一种能有效分担支出和风险的公司形式，也越来越引起人们的重视。

本文以苏丹3/7区联合作业公司为例，多角度分析其管理模式，以能为促进中国海外石油行业的持续、快速、健康发展提供参考借鉴。

苏丹3/7区联合作业公司是苏丹3/7区油田和管道系统的联合作业公司，英文简称pdoc。

苏丹3/7区油田位于苏丹共和国东南部，尼罗河上游，距首都喀土穆700多公里。

合同区近南北走向，由3e、7e两个勘探开发区块和3d开发区块组成，面积共计7万多平方公里。

苏丹3/7区管道系统包括全长1300多公里的管道、中途的6
个泵站和加热站，以及苏丹港海上终端。

管道系统采用scada系统操作和控制；苏丹港海上终端位于红海海岸，拥有6个容积为50
万桶的浮顶罐，具有300万桶的储油能力。

生产出的原油先从3/7区油田现场输送到集输站进行除气除水除硫处理，再从集输站输送到中央处理站进一步处理以达到出口质量要求，最后经过一系列泵站到达位于苏丹港的海上终端进行销售。

pdoc作为苏丹产能最大的项目，有其显著特点。

一是项目大：面积为7万多平方公里，产能约1500万吨/年；二是业务全：包括勘探、开发、生产、管输和原油销售；三是股东多：包括5家投资伙伴；四是社情杂：其处在不同文化、不同宗教、不同种族汇集的地区；五是政局乱：苏丹面临着南北分裂与否的公投问题，另外西部达尔富尔问题也一直为国际社会所关注；六是效益好：合同各方（含苏丹政府）从该项目每年共计获得数十亿美元的净现金流。

pdoc是中国海外石油行业参与运作的较大项目，该项目的运作和管理水平不是世界上最先进的，但它却是世界先进水平与中国人当前管理理念结合较好、易为国人接受和操作的项目之一。

因此，pdoc的管理模式对中国的海外石油行业具有较大的参考价值。

二、完善的公司治理结构
pdoc按照现代公司管理制度设计其公司治理结构：股东会下设董事会bod，bod下设联合作业委员会joc，joc下有三个技术审查会（分别为：勘探技术审查会etr、开发技术审查会dtr、商务/财务审查会ctr），然后是联合作业公司pdoc内部设有四个委员会（分别为：管理委员会mc、人力资源委员会、招标委员会tc、hse委员会）。

董事会主席由股份较少的三家伙伴轮流担任，两年轮换一次；联合作业委员会主席和联合作业公司总裁由股份较多的两家伙伴
分别担任，三年轮换一次。

管理委员会作为pdoc的日常管理机构，由各家伙伴派代表组成。

以上公司治理结构起到了权力制衡的作用，能保障各投资伙伴的利益，避免了舞弊和腐败的产生。

三、规范量化的管理体制
pdoc重视管理，在公司内部形成了规范量化的管理体制。

首先制定战略目标，并据此制定wpb（工作计划与预算），再对预算层层分解，量化管理。

相对中国国内公司，其预算开始的较早，且预算更详尽、考虑更充分。

预算编码体系科学合理具体，有一套标准的预算参数体系和一套科学的预算编制、上报、审批程序，并能适时调整单项预算以适应不断变化的工作情况。

另外，各个部门普遍执行分级授权制度，以激励员工，提高其积极性。

日常业务也做到了程序化、规范化，各项经济业务事项能按照程序有效运转。

四、优势互补的合作模式
pdoc是一个有五家伙伴的联合作业公司，分别为中石油、中石化、马来西亚国家石油公司、苏丹国家石油公司、以及埃及一家石油公司。

联合作业公司相对于独立作业公司，有自己的优点，即优势互补，合作双赢。

中国石油公司（中石油、中石化）提供了强有力的技术支撑及工程建设队伍，马来西亚国家石油公司提供了东西方结合的商务运作知识和经验。

pdoc充分利用各投资伙伴的“长
板”，优势互补，取长补短，为投资伙伴们创造价值。

五、合同是项目管理的圣经
正如上文提到的，pdoc是一家业务全面的联合作业公司。

全面的业务需要完善的合同来保障和支撑。

合同是项目管理的圣经，是法律依据。

主要合同包括：勘探产品分成协议、股东协议、联合作业协议、原油管道协议、原油输送协议、联合销售协议以及联合销售代理协议等等。

正是这些较为规范全面的合同支撑，pdoc的经营运作才有了坚实的基础。

六、合理的商务运作
进行项目投资的目的在于获得回报，获得回报的焦点在于成本回收。

pdoc作为管理苏丹3/7区勘探、开发、生产、管输、原油销售的联合作业公司，其成本分为两部分：上游的勘探开发生产成本和下游的管道系统成本，并分别适用不同的合同模式，在成本回收上存在巨大差异。

上游的勘探开发生产依据为勘探加产品分成协议epsa，费用化支出当期回收，资本化支出分四年回收；下游的管道系统依据为原油管道协议copa和原油输送协议cota，按照固定收益率回收。

pdoc的商务运作有许多成功之处，举两个例子：一是尽量使下游成本回收期与项目期同步。

按常理，基于上下游不同的成本回收模式，在合同允许的条件下，投资方应该尽量将上下游交界地带的成本投入放在上游进行回收，从而获得较大投资收益。

但是pdoc在下游管道系统成本回收时却反其道而为之，根
据情况适当将部分交界地带成本放在下游，其并不急于回收完下游成本，让人费解，但仔细阅读原油管道协议copa和原油输送协议cota后，会发现这是pdoc根据实际情况所做出的正确决断，系商务运作的成功之举。

管道系统是一个独立投资、回收和运作的项目，以建设初始年为基准，扣除通货膨胀因素后，按照实际内部收益率irr为12％进行回收。

同时合同约定，在下游管道系统成本完全回收后，管道系统的所有权将转给苏丹政府，投资方在使用管道系统输送原油时，需要向苏丹政府支付管输费。

因此，在合同允许的范围内，尽量使下游成本回收不要太快，尽可能与项目期同步，以免成本回收完毕后下游管道所有权转给苏丹政府，投资方将会付出巨大的管输成本，从而大大降低项目的投资回报。

二是大量租赁设备。

为了使投资伙伴们收益最大化，pdoc在满足相关合同的前提下，对油田所用的相关设备，大量采用租赁（如电潜泵和螺杆泵的租赁）的方式。

按照合同，设备租赁费用支出当期回收，这样大大加快了成本回收（而如果采用购买设备的方式，则相关支出为资本化支出，需要数年才可以收回成本。

）；而且租赁设备可以及时得到供应商的维护和更换，保证了生产经营的高效率。

正如上一章所提到的，“合同是项目管理的圣经”，深入把握了合同精髓和项目实际情况，就能创造出商务运作的成功之举。

七、充分考虑政治因素
海外石油投资与国内石油投资最大的不同就在于油田所有权不在本国，政治风险极高，因此，海外石油投资企业就必须充分考虑所投资地区的政治因素。

正如上文所提到，苏丹3/7区项目的外部政局不稳，特别是南北双方是统一联合还是分裂自治，是和平共处还是战争动乱，一直是苏丹最大的政治问题。

由北方主导的苏丹联合政府位于北方，而油田却大多处在南方自治政府的势力范围内。

北方为伊斯兰教阿拉伯人主导，南方为基督等教派黑人主导。

双方的种种差异所导致的利益冲突使得油田建设存在巨大不确定性。

因此pdoc无论是在工程建设上还是油田生产开发方案上都充分考虑了实际的政治因素。

举两个例子为证：
一是工程建设上的政治因素，如中央处理站cpf的选址。

经过综合考虑，pdoc将cpf建在在北方。

油田在南方，生产出的原油需要经过很长的管线，才能运输到位于北方的cpf，经过cpf加工处理后才能形成能够销售的商品原油。

如果纯粹从技术经济的角度考虑，其增加的巨大运行成本完全是一笔不可思议的浪费，但是从政治角度考虑，却是完全必要的。

虽然油田在南方，但是没有cpf的处理，南方自治政府无法将原油处理为能够销售的商品原油。

而cpf 的建设需要技术及大量资金，从而使得苏丹联合政府有了更大的谈判砝码，也就在政治谈判方面帮助了苏丹联合政府。

二是油田开发生产方案上的政治因素。

按照正常的油田开发方案，应该可持续性地合理开发油田，以使得经济利益最大化。

但是
pdoc的油田开发生产方案却没有强调可持续性开采，同样是因为上文提到的政局不稳的政治因素。

苏丹南北双方长期处于对立状态，直到2005年才在国际社会的协调下签署了全面和平协议。

全面和平协议也只是暂时的，2011年1月举行的南方全民公投将决定苏丹是南北分裂还是统一，而且分裂的可能性很大。

因此苏丹联合政府和各合作伙伴均希望多产油，以尽快收回投资，并获得较高回报。

八、重视社会责任
作为苏丹产能最大的石油公司，pdoc在为投资伙伴们带来丰厚回报的同时，时刻不忘对当地的社会责任。

pdoc支持社区发展，在苏丹特别是油田现场树立了良好的企业形象。

笔者认为有以下几点值得借鉴：
1、对员工进行人性化管理。

pdoc非常关心当地雇员的冷暖，给员工提供房贷、车贷，给员工甚至其家属提供医疗福利，生病时送去慰问，解除员工们的后顾之忧，这些做法所产生的凝聚力是非常大的，激励员工更热情的投入到工作中。

2、关注当地的文教、卫生等公共基础设施建设。

在苏丹南部，政府官员的腐败是很普遍的现象，税收以及接受的捐款经常去向不明。

为避免所捐款项被政府官员贪污或挪作他用，pdoc一般较少直接捐款，而是主要通过建设一些和百姓生活休戚相关的公共基础设施来展现企业的社会责任感，如pdoc在油田作业区内打水井供当地的贫困农牧民免费用水，在当地社区建立以pdoc为标志的学校、医院等公共基础设施，赢得了当地居民的尊重和信任，也树立了品
牌形象。

3、大力宣传。

中国人通常比较内敛，相信行胜于言，这没有什么错误，而且在工作中值得提倡。

但“好酒也怕巷子深”，适度的宣传能够提升企业知名度和品牌竞争力。

pdoc的宣传工作比较到位，每当建设一项民生工程，电视、广播、报纸等媒体一般都会进行大幅报道，当地政府和民众对pdoc也越来越认可。

对于中国的海外石油事业而言，要想可持续的发展下去，必然离不开当地政府和民众的支持，因此，重视社会责任有助于赢得当地政府和民众对中国企业乃至是中国石油员工的信任，从而创造出中国海外石油事业发展的良好环境。

九、结语
保障石油供给和国家能源安全是中国海外石油行业的光荣使命，这一使命像擂响的战鼓催人奋进，给每一位海外石油人以紧迫感和责任感。

但担负起这一使命不仅需要大力寻求海外石油行业的投资机会，更需要科学规范的管理好每一个海外石油项目，希望上述pdoc的管理模式对中国海外石油行业的持续、快速、健康发展有所启示。

参考文献：
[1]苏春梅.中国石油勘探与生产公司项目管理变革研究报告
[d].清华大学，2004
[2]丁军.国际石油合作模式的演进及现状[j].经济师，2004（08）。