海外石油行业联合作业公司的管理模式浅析

海外石油行业联合作业公司的管理模式浅析摘要：随着中国海外石油行业的发展，各种类型的海外公司相继成立。联合作业公司作为一种能有效分担支出和风险的公司形式，越来越引起人们的重视。苏丹3/7区联合作业公司是苏丹石油行业产能最大的公司，运营和管理均较为规范。本文以苏丹3/7区联合作业公司为例，多角度分析了其管理模式，以能为促进中国海外石油行业的持续、快速、健康发展提供参考借鉴。

关键词：海外石油行业联合作业公司管理模式借鉴

一、引言

随着中国海外石油行业的加速发展，海外石油公司已遍布世界各地。联合作业公司作为一种能有效分担支出和风险的公司形式，也越来越引起人们的重视。本文以苏丹3/7区联合作业公司为例，多角度分析其管理模式，以能为促进中国海外石油行业的持续、快速、健康发展提供参考借鉴。

苏丹3/7区联合作业公司是苏丹3/7区油田和管道系统的联合作业公司，英文简称pdoc。苏丹3/7区油田位于苏丹共和国东南部，尼罗河上游，距首都喀土穆700多公里。合同区近南北走向，由3e、7e两个勘探开发区块和3d开发区块组成，面积共计7万多平方公里。苏丹3/7区管道系统包括全长1300多公里的管道、中途的6

个泵站和加热站，以及苏丹港海上终端。管道系统采用scada系统操作和控制；苏丹港海上终端位于红海海岸，拥有6个容积为50

万桶的浮顶罐，具有300万桶的储油能力。

生产出的原油先从3/7区油田现场输送到集输站进行除气除水除硫处理，再从集输站输送到中央处理站进一步处理以达到出口质量要求，最后经过一系列泵站到达位于苏丹港的海上终端进行销售。

pdoc作为苏丹产能最大的项目，有其显著特点。一是项目大：面积为7万多平方公里，产能约1500万吨/年；二是业务全：包括勘探、开发、生产、管输和原油销售；三是股东多：包括5家投资伙伴；四是社情杂：其处在不同文化、不同宗教、不同种族汇集的地区；五是政局乱：苏丹面临着南北分裂与否的公投问题，另外西部达尔富尔问题也一直为国际社会所关注；六是效益好：合同各方（含苏丹政府）从该项目每年共计获得数十亿美元的净现金流。

pdoc是中国海外石油行业参与运作的较大项目，该项目的运作和管理水平不是世界上最先进的，但它却是世界先进水平与中国人当前管理理念结合较好、易为国人接受和操作的项目之一。因此，pdoc的管理模式对中国的海外石油行业具有较大的参考价值。

二、完善的公司治理结构

pdoc按照现代公司管理制度设计其公司治理结构：股东会下设董事会bod，bod下设联合作业委员会joc，joc下有三个技术审查会（分别为：勘探技术审查会etr、开发技术审查会dtr、商务/财务审查会ctr），然后是联合作业公司pdoc内部设有四个委员会（分别为：管理委员会mc、人力资源委员会、招标委员会tc、hse委员会）。

董事会主席由股份较少的三家伙伴轮流担任，两年轮换一次；联合作业委员会主席和联合作业公司总裁由股份较多的两家伙伴

分别担任，三年轮换一次。管理委员会作为pdoc的日常管理机构，由各家伙伴派代表组成。

以上公司治理结构起到了权力制衡的作用，能保障各投资伙伴的利益，避免了舞弊和腐败的产生。

三、规范量化的管理体制

pdoc重视管理，在公司内部形成了规范量化的管理体制。首先制定战略目标，并据此制定wpb（工作计划与预算），再对预算层层分解，量化管理。相对中国国内公司，其预算开始的较早，且预算更详尽、考虑更充分。预算编码体系科学合理具体，有一套标准的预算参数体系和一套科学的预算编制、上报、审批程序，并能适时调整单项预算以适应不断变化的工作情况。另外，各个部门普遍执行分级授权制度，以激励员工，提高其积极性。日常业务也做到了程序化、规范化，各项经济业务事项能按照程序有效运转。

四、优势互补的合作模式

pdoc是一个有五家伙伴的联合作业公司，分别为中石油、中石化、马来西亚国家石油公司、苏丹国家石油公司、以及埃及一家石油公司。联合作业公司相对于独立作业公司，有自己的优点，即优势互补，合作双赢。中国石油公司（中石油、中石化）提供了强有力的技术支撑及工程建设队伍，马来西亚国家石油公司提供了东西方结合的商务运作知识和经验。pdoc充分利用各投资伙伴的“长

板”，优势互补，取长补短，为投资伙伴们创造价值。

五、合同是项目管理的圣经

正如上文提到的，pdoc是一家业务全面的联合作业公司。全面的业务需要完善的合同来保障和支撑。合同是项目管理的圣经，是法律依据。主要合同包括：勘探产品分成协议、股东协议、联合作业协议、原油管道协议、原油输送协议、联合销售协议以及联合销售代理协议等等。正是这些较为规范全面的合同支撑，pdoc的经营运作才有了坚实的基础。

六、合理的商务运作

进行项目投资的目的在于获得回报，获得回报的焦点在于成本回收。

pdoc作为管理苏丹3/7区勘探、开发、生产、管输、原油销售的联合作业公司，其成本分为两部分：上游的勘探开发生产成本和下游的管道系统成本，并分别适用不同的合同模式，在成本回收上存在巨大差异。上游的勘探开发生产依据为勘探加产品分成协议epsa，费用化支出当期回收，资本化支出分四年回收；下游的管道系统依据为原油管道协议copa和原油输送协议cota，按照固定收益率回收。pdoc的商务运作有许多成功之处，举两个例子：一是尽量使下游成本回收期与项目期同步。按常理，基于上下游不同的成本回收模式，在合同允许的条件下，投资方应该尽量将上下游交界地带的成本投入放在上游进行回收，从而获得较大投资收益。但是pdoc在下游管道系统成本回收时却反其道而为之，根

据情况适当将部分交界地带成本放在下游，其并不急于回收完下游成本，让人费解，但仔细阅读原油管道协议copa和原油输送协议cota后，会发现这是pdoc根据实际情况所做出的正确决断，系商务运作的成功之举。

管道系统是一个独立投资、回收和运作的项目，以建设初始年为基准，扣除通货膨胀因素后，按照实际内部收益率irr为12％进行回收。同时合同约定，在下游管道系统成本完全回收后，管道系统的所有权将转给苏丹政府，投资方在使用管道系统输送原油时，需要向苏丹政府支付管输费。因此，在合同允许的范围内，尽量使下游成本回收不要太快，尽可能与项目期同步，以免成本回收完毕后下游管道所有权转给苏丹政府，投资方将会付出巨大的管输成本，从而大大降低项目的投资回报。

二是大量租赁设备。为了使投资伙伴们收益最大化，pdoc在满足相关合同的前提下，对油田所用的相关设备，大量采用租赁（如电潜泵和螺杆泵的租赁）的方式。按照合同，设备租赁费用支出当期回收，这样大大加快了成本回收（而如果采用购买设备的方式，则相关支出为资本化支出，需要数年才可以收回成本。）；而且租赁设备可以及时得到供应商的维护和更换，保证了生产经营的高效率。

正如上一章所提到的，“合同是项目管理的圣经”，深入把握了合同精髓和项目实际情况，就能创造出商务运作的成功之举。

七、充分考虑政治因素