丝宝集团的终端营销策略

丝宝集团终端营销策略:

今天中国本土营销实践再一次走到了举目彷徨十字路口。上一次十字路口发生在九十年代中后期，本土企业在经过一轮盲目火热“广告烧钱”之后，经历了秦池、爱多等“标王”纷纷落马，看到了奥美等“国际4A”折戟沉沙，“广告明星们”风光不再以及惨痛教训使得本土企业在哀鸿遍野中怀疑、冷静并反思起来，开始由“广告主导营销”转向“终端主导营销”，终端营销这一在“科特勒经典营销理论”中几未提及工具开始被越来越多本土企业视为市场运作中重中之重，并因此有了“渠道制胜、终端为王”说法，丝宝舒蕾更成了运用终端战略挑战宝洁本土企业成功典范。

然而“天有不测风云”，就在本土企业纷纷模仿“舒蕾模式”，终端费用在营销预算中所占比重越来越大，甚至连卖场、商场内外都标配了固定促销场地时候，我们却发现曾经是制胜法宝终端营销模式出了问题，而且是出乎模式设计者意料之外、越来越严重问题。据业内人士透露，一路高歌凯奏、神采飞扬丝宝集团目前已经进入了发展瓶颈，形成了有促销有销量，没促销没销量“囚徒困境”，使得其销售额和市场占有率在徘徊不前中有所下降。

“历史上颇多惊人相似之处”，中国本土营销实践再次面临和“广告失效”有着相同窘境“终端失效”，终端做与不做成了摆在本土企业面前两难选择上。

要解开这个两难选择，最好办法就是以丝宝这个“终端第一品牌”为解剖样本，首先弄清楚其过去成功是建立在什么产业和策略基础上，再看看这些产业和策略基础对现在适用性又如何，最后自然真相昭然世人。

一、丝宝终端制胜背后是产业与策略基础支持

众所周知，在国内快速消费品领域竞争最为激烈日化行业，丝宝集团主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌夹击中脱颖而出，关键就在于其像当年三株、红桃K一样气势汹汹终端推广，舒蕾给人最深印象就是把洗发水当保健品来做。早在1997年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造核心竞争力”方略并持之以恒坚持至今，这直接造就了舒蕾国内唯一可以与宝洁在单一产品上对峙品牌地位（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名），因之在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立

局面（据中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，2000年舒蕾销售额近20亿元人民币）。然而很多人并没有意识到舒蕾终端优势只是表象，其成功背后潜藏有深刻战略性支持要素，没有这些条件舒蕾根本不可能发挥终端优势。

1、舒蕾终端制胜产业基础

首先从九十年代中期开始，洗发水行业呈高速成长态势（甚至连农村市场都在启动），每年增长都在两位数以上，高速成长市场势必留下大量空间尤其是终端操作空间，此时舒蕾终端攻略可谓是“顺势者昌、得时者强”，略早一点TCL作为后发品牌在彩电上运用终端推广取得显著成功也正是因为这个道理。

其次，作为洗发水行业领导者宝洁正沉浸于对自己垄断地位喜悦之中，宝洁根据在欧美市场经验以及在中国市场初战告捷，认为其以USP为基础大规模广告运动策略足以将辉煌延续（最多再补充一点类似于“飘柔之星”这样公关活动），所以一直轻视作为日常传播终端推广，认为那不过是“小品牌”“小打小闹”。宝洁想法并非全无道理，因为消费者A&U调查显示60%消费者在进入卖场之前已经做出了品牌选择不会再受促销人员影响，然而宝洁忽略是做这个调查时候舒蕾终端攻略还没有显山露水。实际上终端是顾客接触点中最紧密同时也是最后一点，宝洁对终端忽视使得“临门一脚”必然软弱无力，而这就给舒蕾造成了突破大好契机。事实上，鉴于飘柔和舒蕾在定位上相似，舒蕾得到正是飘柔所失去。

再次，自从“长城永不倒，国货当自强”重庆奥妮在与宝洁“展开对攻”败下阵来之后，国内洗发水品牌已经视宝洁为不可逾越鸿沟，没有人再敢“在太岁头上动土”，甚至丧失了“继续为敌”勇气，纷纷退出主力城市，躲进几块钱一瓶低端市场，以苟延残喘为幸事。

这种态势不仅使得中高端市场几乎完全暴露在舒蕾面前，而且舒蕾也因之避免了两线作战不利局面。

最后，通路和消费者变化也有利于舒蕾终端策略，九十年代中后期正是以超市为代表通路变革年代，超市零售额在社会商品零售总额中所占比重越来越大，尤其是在一线城市、快速消费品领域，超市渗透不仅使得终端推广余地和

成效越来越大，而且使得舒蕾避免了三株被零散型终端拖垮危险。另外，不象购买家电必须左比又较，消费者在购买洗发水时涉入程度并不高，在导购人员介入或有促销活动时候，消费者常常会受到其影响。

2、舒蕾终端制胜策略基础

产业基础对任何厂商都是平等，但舒蕾为何独独能够成功，这就离不开舒蕾超强策略把握能力。

其一，为很多人忽视是，不比宝洁逊色产品是舒蕾成功关键因素之一（尽管丝宝集团运作丽花丝宝远谈不上成功，但因此也沉淀了大量经验），因为品质感低产品再怎么做终端也无济于事。舒蕾瓶型、包装，尤其是香味、粘稠感这些可感知产品要素（可以暗示质量和形象）至少在九十年代末做得相当地道，我至今记得98年第一次用舒蕾，香味居然隔着房间也能闻到。

其二，跟随型定价不仅使得舒蕾拥有与宝洁相当形象（这是那些几块钱洗发水办不到），同时让消费者感觉到略有实惠，千万不要小看这一点，这意味着科特勒所讲“没有五分钱抵消不了顾客忠诚”立即就会发生作用。

其三，人们在谈及舒蕾终端策略时候常常会忽视其渠道策略，事实上没有渠道匹配是不可能发挥终端优势，这跟HP不管如何努力也永远无法模仿DELL 是一个道理。丝宝集团改变以往以经销商为主金字塔型分销模式（因为没有什么经销商

具有终端深耕能力和意愿），通过设立区域分公司对主要零售点直接供货和管理方式，建立扁平化同时强有力直接分销系统。请注意，只有跨过渠道才能控制终端，这是很多模仿舒蕾但毫无成效厂商症结所在，波导在手机上成功同样也是遵循了这一原则。

其四，在舒蕾之前有人做终端，在舒蕾之后也有人做终端，但何以独独舒蕾能够“终端为王”？根子在于舒蕾不是普通终端运作，而是基于整合营销传播系统性终端运作，在舒蕾终端操作中，不仅有硬终端，而且有软终端；不仅有惯常PUSH，也有PULL；不仅有SELL，也有COMMUNICATE，一句话，舒蕾在卖场上功夫下得可谓是到了家，舒蕾实现了对卖场消费者接触点“360°全方位管理”。

言而总之，正是这些深层次产业和策略基础，使得舒蕾终端攻略能够如虎添翼，为人所不能。

二、丝宝终端攻略失效根因于过去产业和策略基础现在大多改变

然而，成功并不意味着自身就一定能持续，据悉丝宝集团目前已经进入了销售“平台期”，有促销有销量、没促销没销量成了令管理层万分头疼但不知计将安出头号难题，有媒体报道舒蕾2002年销售额也由两年前近20亿元跌到10亿元以内，“发家法宝”已经成为“败家之道”，真有点“成也萧何，败也萧何”况味。

就在业内不断置疑“舒蕾模式”之风尘嚣日上之际，我们依旧坚定地认为，舒蕾终端模式并没有错，业绩先升后降根本原因在于以前促其成功产业和策略基础现在大多已不复存在。

1、宝洁“帝国反击战”

作为“学生”舒蕾胜利，让作为“老师”宝洁从梦中惊醒，睡狮一旦醒来就绝不会满足于小打小闹，宝洁决定改变既往过分依赖大众传播策略构架，决定用一揽子“以其人之道还治其人之身”策略让“学生”明白“老师到底还是老师”。

首先是通路转型，宝洁深知现有经销商由于优越生活过得太久是很难贯彻执行终端战术，但宝洁又不可能象舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。宝洁走了高明两步棋。第一步提出整合经销商“2005分销商计划” ，要求代理商最终要向储运商转型，当然经销商利润也要随职责简化而降低（这引起了相当不满，但终被解决），把节省下来费用转移向终端。第二步推出“全程助销方案”，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个层次，每个组员将是一个独立“终端经理”（相信在不久将来，“终端经理”将与“产品经理”同样显赫），宝洁通过设立“厂方代表领导制”方式在控制“宝洁产品专营小组”同时基本掌控了终端网络。

其次是试探性反击，宝洁就是宝洁，他不是一开始就全面反击，逐步反击有几点好处，一是不暴露全盘意图保留主动权，二是通过“神经战”慢慢折磨对手，三是看看终端推广到底有多大效果和提高途径在哪里，四是观察对手应对从而盘算自己“应对应对”。2000年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为

终端促销五大试点城市，到了2001年初宝洁对丝宝根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”反扑，2002年“洗发水终端胜利计划”更将宝洁“帝国反击战”推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架方式发动侧翼进攻。

最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品重新包装或多种方式降价行动，主要“攻击部队”飘柔先后三次降价以求彻底出清对手。“睡狮已醒”，宝洁眼花瞭乱“迷踪拳”，势必使得定位与其相仿舒蕾深受其害。

2、新进入者“背后一刀”

前面谈到过避免两线作战是舒蕾崛起重要原因，然而当舒蕾取得阶段性成功之后这种格局发生了超乎想像逆转，在舒蕾示范效应下，洗发水行业就象一锅沸水躁动不安，拉芳、蒂花之秀等众多新兴日化品牌迅速崛起，一系列以前“名不见经传”品牌迅速升温势头甚至压过了许多老牌强势企业，而且毫无例外地把舒蕾而不是宝洁作为“必欲置之死地”对手。

下面几组数据能够说明舒蕾面临压力，2001年日化行业全年广告花费高达107.78亿元人民币（是所有广告投放中增长势头最猛一个行业），前20大品牌在电视上投放超过95%，75%以上广告投放都属于新推出品牌。

以前是宝洁教会舒蕾抢自己饭吃，现在是轮到舒蕾教会“兄弟们“抢自己饭吃。

3、终端成本越来越高

事情常常会走向自身反面，舒蕾当年主推终端重要原因是能够“低成本开拓市场”，然而随着在其他日化厂家纷纷模仿“舒蕾模式”形势下，现在终端成本也水涨船高，不但一点也不低而且有赶超大众传播成本之势，已经有人提出“不做终端等死，做终端找死”说法，极言终端吞噬资金“黑洞能力”。现在终端运作者已经没有人笑得出来了，唯一能够“偷着乐”是公关公司和卖场。

据悉，现在丝宝一次大型推广会费用竟多达500万元，在长春舒蕾促销活动竟然达到这样程度：商场四周40多面挂旗，商场前广场上方4条横幅，商场主楼墙体上240平米巨幅广告，商场入口1米多高堆头，通道周围从二楼垂下50多面广告旗。在惊叹于“红色舒蕾海洋”同时，我们也不能不怀疑这样终端营销到底还能走多久。

4、消费者已开始厌倦过分终端诱导

现在超市已经过分喧闹，最大噪音来自于促销小姐不厌其烦推介声，正如过多广告会降低广告效果一样，过多终端诱导也会令消费者麻木乃至产生厌倦之情。调查显示洗发水主要消费者是女性（占67%），女性相对男性更为感性，这使得女性很容易接受舒蕾终端诱导，同时也很容易厌烦以前曾经接受一切。

销策略老化或出现新问题

与五年前大不相同营销环境使得舒蕾终端开始摇摇欲坠，这时候舒蕾行销构架中固有和新产生问题使得矛盾进一步激化，大有不可收拾之势。

首先在产品策略上，现在舒蕾与宝洁相比在包装上已明显呈现老化趋势，但这还不是最为严重问题。最为严重是，在阶段性成功鼓励下丝宝集团已经开始全面实施自己“多品牌战略”，在洗发水上有舒蕾、风影，在化妆品有丽花丝宝、柏兰、美涛，在卫生用品有洁婷。

我们认为“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其终端面临最大威胁，对于宝洁而言，最高兴事莫过于看到自己最大竞争对手“以彼之短攻己之长”，老实说，宝洁以前竞争对手大多是由于模仿宝洁“多品牌模式”而被击败，幸存下来往往只是坚持“单一品牌”对手（如高露洁、强生）。因为多品牌策略对资源和管理要求极高（宝洁近百年品牌管理经验根本无法复制），连GM这样超级企业都顾此失彼，目前丝宝只具备在单一品牌上对宝洁抗衡能力，战线延长结果必然是被拖垮。我们建议舒蕾现在应学习强生而非宝洁，学习在单一品牌下市场扩张和产品扩张，学习用产品为品牌做加法能力，只有把所有期望、资源、能力集中于一点，才可能持续地“与狼共舞”。

其次在价格上，随着宝洁降价，舒蕾在价格上本来不大优势已经丧失殆尽，这使得舒蕾既有“形象相当价格略低”策略不复存在。但一般人想不到是，最大问题存在于通路，舒蕾终端优势离不开其直接分销渠道系统，然而在今天，自建分公司通路策略使得舒蕾销售组织极为庞大，销售费用极为高昂，终端管理极为困难，从同样以终端著称波导手机和TCL彩电同样也被组织臃肿所困我们就能知道这个问题严重性和急迫性。另外，舒蕾绕过经销商通路策略只能强化对大中型零售店控制力，但各级批发市场肯定只能是鞭长莫及，所以就产生了舒蕾在批发市场上由于缺乏经销商协助比宝洁出货量差得很远现象，“大分销、大流通”难以实现。今天已经看得很清楚了，舒蕾终端策略本质是在不得不放弃一部分市场前提下集中强化一部分终端策略，然而今非昔比，现在放弃大于所得。

正是因为过去成功基础现在不复存在，过去掩盖问题现在逐渐暴露，舒蕾终端光芒日渐黯淡，但是我们不希望因此而否定终端营销价值，即便未来舒蕾真会失败，那也绝不是因为终端而失败，而是失败显露于终端。