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6559-人力资本管理：绩效管理应侧重激励而不是惩罚

人力资本管理：绩效管理应侧重激励而不是惩罚

你方唱罢我登场。各种人力资源管理理论层出不穷之际，一个新名词――“人力资本管理”越来越频繁地出现在我们的视野中。但到底什么是人力资本管理？我们的管理实践又可以从中得到什么启发？

一、人力资本管理的起源

人力资本(HCM – Human Capital Management)理论最早起源于经济学研究。20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，开辟了关于人类生产能力的崭新思路。该理论认为物质资本指现有物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。

人力资本管理不是一个全新的系统，而是建立在人力资源管理的基础之上，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。传统人力资源管理不仅没有过时，而且是人力资本管理的技术基础。人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。人力资本管理注重投资与回报之间的互动关系，并结合市场分析制定投资计划，因而相对来说更为理

性，对市场变化更为敏感，侧重点和衡量尺度更为明确，还可结合经济学分析模型进行更长远的预测，前瞻性地采取行动。

二、人力资本管理的启发

不管概念如何新潮，理论如何先进，其着眼点都离不开对人的关注，只不过人力资本管理更强调对“人”的投资与回报。不同人的性格、知识、能力不同，不同岗位的职责、要求不同，作为人力资本的管理对象——处于不同岗位有“个性”的人，其特点自然也有很大差异。因此，企业在人力资本管理的实践中，一定要针对管理对象的特性，采取有区别的管理方案，使人力资本投入获得最大回报。以人为本，抓住本质，分类管理，对于人力资本管理同样适用。

1、抓住本质差异，将企业人力资本分成四大类

(1) 核心人力资本——高管是企业人力资本的直接规划控制者，同时也是企业中处于核心地位的人力资本。高管自始至终处于企业价值创造的核心地位，对企业人力资本管理策略的制定起着关键乃至决定性作用。

(2) 关键人力资本——即关键岗位上的关键人员。企业价值流程中的关键环节，对企业的物质资本投资回报率有着重大影响。在关键环节上，而真正产生价值的，是关键环节岗位上的关键人员。

关键人力资本不是一成不变的。行业不同，关键人力资本会有所差异。例如：高级技术研发人才是高科技企业的关键人力资本，但在房地产开发企业中却不一定有自己的位置。企业发展阶段特点不同，关键人力资本也会有所变化。同样以房地产开发企业为例：在资金高度紧缺的阶段，融资人才自然是企业的关键人力资本；到了资金相对充裕的阶段，优秀的投资策划和营销策划人才，代之而成为关键人力资本。

(3) 潜力人力资本――即具有投资潜力的人力资本。目前还不是关键人力资本，具有很强的培养潜力或在企业未来发展中起重要作用的人才。例如：高潜质的领导后备人才，知识型企业潜力领域的研发人才，未来热点市场的专业人才等。

(4) 基础人力资本——即确保企业基本运作与基本价值回归的人员。这是企业的大多数，也是企业平稳前进的基础。这类人员面对变化较为被动，对新的工作技能的要求较难适应，会出现转型就业难、人员高流动、就业恐慌等问题。

各类人力资本之间并非泾渭分明，相互之间可能发生转化，如潜力人力资本上升为关键人力资本，关键人力资本上升为核心人力资本。各类人力资本转化的条件与时机，往往是人力资本管理的重点所在。人力资本发生了转化，人力资本管理策略也应随之变化。

2、采取不同管理策略，发挥各类人力资本效用

(1)核心人力资本：对于核心人力资本来说，最关键的策略就是发挥其在企业人力资本的规划与控制的作用。一方面，确保参与核心人力资本管理政策的制定过程，充分表达对于企业核心资本投资政策的意见；另一方面，确保在其它各类人力资本管理制定过程中，起到决定性作用。高层的有力介入，极大改善企业资源的使用效率，释放企业的潜能。否则，人力资本的超额剩余价值只是一种潜在的可能。因此，保证高层的参与介入，就是对核心资本的最大投资。

(2)关键人力资本：关键人力资本拥有知识、技能、经验的优势，市场价格往往较高，而且行业内的需求较为强烈，因而在招聘、激励和培养等方面的投入相对较大。很多企业对此付出望而却步，但从资本投资回报的角度来看，对关键资本的高投入是很划算的，因为所带来的回报(尤其中长期回报)会远超出最初的投资；而且，通过有效的知识管理，可以将个人的知识、能力、经验转化为企业的知识财富积累，用于提高整体人力资本水平，产生内部增值效应。

(3)潜力人力资本：由于现阶段尚无法表现出重要性来，如何甄别潜力人力资本，就成为关键。企业可根据市场预测与人员测评，确定员工的素质能力是否符合企业未来发展的需要，是否具有快速成长的潜力。一旦确定，这类人力资本同样要做重点投资；只是比起关键人力资本，此类投资集中在职业规划、精神激励、成长锻炼和培训等方面。潜力人力资本的投资回报期较长，却又是企业未来获得领先优势的关键所在，因此企业必须给予足够的耐心和不打折扣的投入。

(4)基础人力资本：企业的发展需要内部稳定性和对环境变化的适应性，因而必须确保整体人力资本尤其适应能力较弱的基础人力资本，能够获得必要的技能培训和内部职业发展机会。一个熟悉企业、富有经验的“老人”能力提升所花费的成本，远远低于一个新人从适应工作到开始创造价值所花费的成本。而且，有效培训带来的远不止是对工作需求的满足——当员工能够自如面对工作时，其自主性、能动性、归属感以及创新精神，更是企业增值的重要财富。因此，对基础人力资本进行的培训投资，决不是单纯的成本消耗，而是能产生更大价值回报的资本投资。

3、从各个环节，演绎人力资本管理的操作特点

(1)招聘甄选

从人力资本管理角度，招聘甄选就是确定投资的对象，选“合适的人”做“合适的事”。人力资本管理更强调人和岗位的双向匹配，既考虑人是否适合岗位的需求，也考虑现有工作岗位和发展前景是否能够满足人的需求。只有这样，才能使员工产生较高的工作满意度，避免职业枯竭和高流失率，充分发挥员工积极性和主动性，最大化地实现价值创造。