采购成本分析与控制(PPT45页)
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采购物品的供求关系 生产季节与采购时机 供应市场中竞争对手的数量 客户与供应商的关系
现金折扣、期限 折扣等，刺激采 购方能提前用现
金付款
第一部分 采购成本管理基础 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第五部分 采购谈判战略&战术 第六部分 采购谈判技巧
一、供应商的定价方法
n声东击西 n空城计 n吹毛求疵 n货比三家 n最高预算 n……
3、针对谈判过程的谈判战术
n 试探性策略 n 处理性策略 n 综合性策略 n……
第一部分 采购成本管理基础 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第五部分 采购谈判战略&战术 第六部分 采购谈判技巧
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须 假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由 于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存 在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场， 便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。
方法五
使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济 量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环， 组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更 大的效益。
第一部分 采购成本管理基础 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第五部分 采购谈判战略&战术 第六部分 采购谈判技巧
采购成本分析、控制与谈判
吴诚 博士
吴诚，博士
北京大学汇丰商学院 \清华大学 总裁班 特聘教授
武汉大学博士，北京科技大学硕士。
深圳新一代技术研究院 首席顾问
国际贸易中心ITC项目
认证讲师
英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师
中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师
英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师
一、谈判前的准备
1、谈判人员的准备
采购谈判队伍的规模 采购谈判人员应具备的素质 谈判人员的配备 谈判人员的分工和合作
2、情报的搜集和筛选
决定谈判实力对比的因素 信息情报搜集的主要内容 信息情报搜集的方法和途径 信息情报的整理和筛选
3、采购谈判计划的制定
确定谈判目标 明确谈判的地点和时间 确定谈判的议程和进度 制定谈判的对策
1、语言沟通的技巧
n开放式问题使用时机
n妙答的技巧
ü--开场 ü--搜集所有的事实资料
ü不要砌底回答问题
ü--确认自己是否了解
ü让自已有时间思考பைடு நூலகம்
n封闭式问题使用时机 ü--获得对方的确认
ü有些问题不值回答
ü--在自己的优点上获得对方的确认 ü拖延答复
ü--引导对方进入你想要谈的主题 ü--缩小主题范围
Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）： 这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁
与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开 发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低 成本的目的 。
统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。 这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第 三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO 需求量不大的企业单位服务 。
方法八
Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实 现可采购性，可制造性的设计。
3、磋商阶段的策略
买方占优势的采购谈判战略 卖方占优势的采购谈判战略 均势的采购谈判策略 其它采购谈判策略
4、成交阶段的策略
场外交易 成交迹象判断 行为策略 不遗余“利”
三、谈判战术管理
1、针对谈判对手的谈判战术
n疲劳战 n沉默战 n挡箭牌 n磨时间 n激将法 n……
2、针对谈判条件的谈判战术
1. 内部故障损失成本 2. 外部故障损失成本 3. 鉴定成本 4. 预防成本
第一部分 采购成本管理基础 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第五部分 采购谈判战略&战术 第六部分 采购谈判技巧
一、供应价格分析
1、主要因素
供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。
方法一 Value Analysis（价值分析，VA）
方法二 Value Engineering（价值工程，VE）：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透 过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值 分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品 的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工 程已被视为同一概念使用 。
4、模拟谈判
模拟谈判的作用 模拟谈判的方法 ➢ 全景模拟法 ➢ 讨论会模拟法 ➢ 列表模拟法
模拟谈判的主要任务 模拟谈判的注意事项 ➢ 合理假设 ➢ 人员选择 ➢ 及时总结
二、谈判战略管理
1、开局阶段的策略
n协商式开局 n坦诚式开局 n慎重式开局 n进攻式开局
2、报价阶段的策略
n价格起点策略 n除法报价策略 n加法报价策略 n差别报价 n对比报价 n数字陷阱
第一部分 采购成本管理基础 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第五部分 采购谈判战略&战术 第六部分 采购谈判技巧
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降 低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执 行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
方法四
Target Costing（目标成本法）： 管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五
大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企 业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都 是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品 推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的 产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得 不放弃一种很好的产品。
卖方市场或供不应求的情况下可行
以利润为依据制定卖价，通过盈亏 平衡分析确定。
消费品尤其是名牌产品， 工业品如设备的备件。
用于寡头垄断市场。
用于拍卖行、政府采购，也用于工 业企业如建筑承包、大型设备制造， 以及非生产用原材料（办公用品、 服务）的大宗采购。
二、价格折扣
三、常用价格分析方法
n 成本构成分析 n 价格分析方法 n 竞争性方案 n 与公布价格的比较 n 历史对比 n 内部成本估算-细节分析 n 价值与价格模型
成本结构是影响供应价格的内在因素， 受生产要素的成本影响，如原材料、劳 动力价格、产品技术要求、产品质量要 求、生产技术水平等。
市场结构是影响供应价格的外在因素， 包括经济、社会政治及技术发展水平， 具体有宏观经济条件、供应市场的竞争 情况、技术发展水平及法规制约等。
2、次要因素
供应商成本的高低 规格与品质 采购数量多少 交货条件 付款条件
方法九
Cost and Price Analysis（价格与成本分析）： 这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对
采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构， 就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会 失去许多降低采购成本的机会 。
方法十
Standardization（标准化）： 实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件
祝各位：家庭幸福，事事顺心！
n让步的技巧
ü交换原则 ü不轻易让步,让步必 须有回报 ü不过快止步 ü有意泄密,假情报 ü设置最后期限 ü拖延技巧
怎么让步、分几次让步、每次让步的幅度为多少，谁来让步?
3、价格沟通的技巧
价格解释 ✓ 不问不答 ✓ 有问必答 ✓ 避实就虚 ✓ 能言不书
价格评论 ✓ 切中要害 ✓ 以理服人 ✓ 严密组织 ✓ 评论后侦察，
方法六
Leveraging Purchases（杠杆采购）： 各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，
而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不 同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同， 但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。
方法七
Consortium Purchasing（联合采购\集中采购）： 主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由
方法三
Negotiation（谈判）： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，
这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方 面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期 望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅， 则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等 手法 。
ü有时可将错就错
ü不确定对方的意思时
ü避免被一再追问
2、过程沟通的技巧 n防守的技巧
ü激发新的议题 ü准备替代方案 ü坚守立场 ü拒绝(可适当补偿) ü围魏救赵
n探询底价的技巧
ü临去秋波 ü交换条件试探压低价格 ü用它牌(人)比较 ü大胆要求 ü与伙伴商量试探
让步的原则 ✓ 维护整体利益 ✓ 明确让步条件 ✓ 选择恰当时机 ✓ 确定适当幅度 ✓ 让步后要检验效果 ✓ 不承诺同等幅度让步
销售收入S＝产品的产量Q×单价P 生产成本C＝固定费用F＋可变费用
＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv
当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时， 有：
S0＝Q0×P＝F＋Q0×Cv
Q0＝F/(P-Cv)
边际贡献或毛利
S0＝F/(1-Cv/P)
边际贡献率或毛利率
四、采购成本与质量的关系
引言：采购就是买东西吗？
杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售 是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任 何部门发生的都是管理费用. ”
QCT
QCDS
无止境的目标 需要突破
TQR....
5 Right
一、采购成本的构成
采购总成本，又称为战略采购成本，是除采 购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品 的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采 购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与 开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、 出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产 生的费用对成本的影响。
曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： • 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； • 富士康科技集团：供应链高阶主管； • 康佳集团：副总经理。
主要研究领域： • 物流与供应链管理； • 采购与供应商管理； • 生产运作管理。
第一部分 采购成本管理基础 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第五部分 采购谈判战略&战术 第六部分 采购谈判技巧
质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产 品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而 导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要 包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成 本、延误成本、仓储报废成本等。
它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本 应看到的另一个方面。
•质量成本的主要项目：
侦查后再评论
n讨价还价的技巧
ü打有准备之仗 ü保持耐心 ü对新产品、专用产品 杀价要狠 ü冷漠 ü沉默是金 ü察言观色
4、情绪控制的技巧
n情绪控制的技巧
ü在压力下要暂停 ü在让步前要暂停 ü气愤时要暂停 ü兴奋时要暂停 ü充足的休息是控制 情绪的保证
n应付浑水摸鱼的技巧
ü学会说“我不明白” ü迫使对方回到您的思路 ü一次只讨论一个问题 ü不要犯错 ü点明对手意图
二、采购成本与利润的关系
反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表， 它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售 毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销 售利润、所得税、净利润等主要项目。
砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润； 对于贵重物料，可以直接提供给供应商。
三、采购成本与批量的关系
盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分 析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产 量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生 产经营方案。
现金折扣、期限 折扣等，刺激采 购方能提前用现
金付款
第一部分 采购成本管理基础 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第五部分 采购谈判战略&战术 第六部分 采购谈判技巧
一、供应商的定价方法
n声东击西 n空城计 n吹毛求疵 n货比三家 n最高预算 n……
3、针对谈判过程的谈判战术
n 试探性策略 n 处理性策略 n 综合性策略 n……
第一部分 采购成本管理基础 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第五部分 采购谈判战略&战术 第六部分 采购谈判技巧
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须 假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由 于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存 在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场， 便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。
方法五
使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济 量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环， 组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更 大的效益。
第一部分 采购成本管理基础 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第五部分 采购谈判战略&战术 第六部分 采购谈判技巧
采购成本分析、控制与谈判
吴诚 博士
吴诚，博士
北京大学汇丰商学院 \清华大学 总裁班 特聘教授
武汉大学博士，北京科技大学硕士。
深圳新一代技术研究院 首席顾问
国际贸易中心ITC项目
认证讲师
英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师
中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师
英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师
一、谈判前的准备
1、谈判人员的准备
采购谈判队伍的规模 采购谈判人员应具备的素质 谈判人员的配备 谈判人员的分工和合作
2、情报的搜集和筛选
决定谈判实力对比的因素 信息情报搜集的主要内容 信息情报搜集的方法和途径 信息情报的整理和筛选
3、采购谈判计划的制定
确定谈判目标 明确谈判的地点和时间 确定谈判的议程和进度 制定谈判的对策
1、语言沟通的技巧
n开放式问题使用时机
n妙答的技巧
ü--开场 ü--搜集所有的事实资料
ü不要砌底回答问题
ü--确认自己是否了解
ü让自已有时间思考பைடு நூலகம்
n封闭式问题使用时机 ü--获得对方的确认
ü有些问题不值回答
ü--在自己的优点上获得对方的确认 ü拖延答复
ü--引导对方进入你想要谈的主题 ü--缩小主题范围
Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）： 这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁
与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开 发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低 成本的目的 。
统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。 这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第 三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO 需求量不大的企业单位服务 。
方法八
Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实 现可采购性，可制造性的设计。
3、磋商阶段的策略
买方占优势的采购谈判战略 卖方占优势的采购谈判战略 均势的采购谈判策略 其它采购谈判策略
4、成交阶段的策略
场外交易 成交迹象判断 行为策略 不遗余“利”
三、谈判战术管理
1、针对谈判对手的谈判战术
n疲劳战 n沉默战 n挡箭牌 n磨时间 n激将法 n……
2、针对谈判条件的谈判战术
1. 内部故障损失成本 2. 外部故障损失成本 3. 鉴定成本 4. 预防成本
第一部分 采购成本管理基础 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第五部分 采购谈判战略&战术 第六部分 采购谈判技巧
一、供应价格分析
1、主要因素
供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。
方法一 Value Analysis（价值分析，VA）
方法二 Value Engineering（价值工程，VE）：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透 过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值 分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品 的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工 程已被视为同一概念使用 。
4、模拟谈判
模拟谈判的作用 模拟谈判的方法 ➢ 全景模拟法 ➢ 讨论会模拟法 ➢ 列表模拟法
模拟谈判的主要任务 模拟谈判的注意事项 ➢ 合理假设 ➢ 人员选择 ➢ 及时总结
二、谈判战略管理
1、开局阶段的策略
n协商式开局 n坦诚式开局 n慎重式开局 n进攻式开局
2、报价阶段的策略
n价格起点策略 n除法报价策略 n加法报价策略 n差别报价 n对比报价 n数字陷阱
第一部分 采购成本管理基础 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第五部分 采购谈判战略&战术 第六部分 采购谈判技巧
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降 低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执 行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
方法四
Target Costing（目标成本法）： 管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五
大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企 业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都 是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品 推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的 产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得 不放弃一种很好的产品。
卖方市场或供不应求的情况下可行
以利润为依据制定卖价，通过盈亏 平衡分析确定。
消费品尤其是名牌产品， 工业品如设备的备件。
用于寡头垄断市场。
用于拍卖行、政府采购，也用于工 业企业如建筑承包、大型设备制造， 以及非生产用原材料（办公用品、 服务）的大宗采购。
二、价格折扣
三、常用价格分析方法
n 成本构成分析 n 价格分析方法 n 竞争性方案 n 与公布价格的比较 n 历史对比 n 内部成本估算-细节分析 n 价值与价格模型
成本结构是影响供应价格的内在因素， 受生产要素的成本影响，如原材料、劳 动力价格、产品技术要求、产品质量要 求、生产技术水平等。
市场结构是影响供应价格的外在因素， 包括经济、社会政治及技术发展水平， 具体有宏观经济条件、供应市场的竞争 情况、技术发展水平及法规制约等。
2、次要因素
供应商成本的高低 规格与品质 采购数量多少 交货条件 付款条件
方法九
Cost and Price Analysis（价格与成本分析）： 这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对
采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构， 就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会 失去许多降低采购成本的机会 。
方法十
Standardization（标准化）： 实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件
祝各位：家庭幸福，事事顺心！
n让步的技巧
ü交换原则 ü不轻易让步,让步必 须有回报 ü不过快止步 ü有意泄密,假情报 ü设置最后期限 ü拖延技巧
怎么让步、分几次让步、每次让步的幅度为多少，谁来让步?
3、价格沟通的技巧
价格解释 ✓ 不问不答 ✓ 有问必答 ✓ 避实就虚 ✓ 能言不书
价格评论 ✓ 切中要害 ✓ 以理服人 ✓ 严密组织 ✓ 评论后侦察，
方法六
Leveraging Purchases（杠杆采购）： 各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，
而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不 同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同， 但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。
方法七
Consortium Purchasing（联合采购\集中采购）： 主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由
方法三
Negotiation（谈判）： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，
这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方 面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期 望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅， 则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等 手法 。
ü有时可将错就错
ü不确定对方的意思时
ü避免被一再追问
2、过程沟通的技巧 n防守的技巧
ü激发新的议题 ü准备替代方案 ü坚守立场 ü拒绝(可适当补偿) ü围魏救赵
n探询底价的技巧
ü临去秋波 ü交换条件试探压低价格 ü用它牌(人)比较 ü大胆要求 ü与伙伴商量试探
让步的原则 ✓ 维护整体利益 ✓ 明确让步条件 ✓ 选择恰当时机 ✓ 确定适当幅度 ✓ 让步后要检验效果 ✓ 不承诺同等幅度让步
销售收入S＝产品的产量Q×单价P 生产成本C＝固定费用F＋可变费用
＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv
当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时， 有：
S0＝Q0×P＝F＋Q0×Cv
Q0＝F/(P-Cv)
边际贡献或毛利
S0＝F/(1-Cv/P)
边际贡献率或毛利率
四、采购成本与质量的关系
引言：采购就是买东西吗？
杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售 是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任 何部门发生的都是管理费用. ”
QCT
QCDS
无止境的目标 需要突破
TQR....
5 Right
一、采购成本的构成
采购总成本，又称为战略采购成本，是除采 购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品 的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采 购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与 开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、 出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产 生的费用对成本的影响。
曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任： • 华为技术有限公司：采购经理，商务总监； • 富士康科技集团：供应链高阶主管； • 康佳集团：副总经理。
主要研究领域： • 物流与供应链管理； • 采购与供应商管理； • 生产运作管理。
第一部分 采购成本管理基础 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第五部分 采购谈判战略&战术 第六部分 采购谈判技巧
质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产 品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而 导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要 包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成 本、延误成本、仓储报废成本等。
它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本 应看到的另一个方面。
•质量成本的主要项目：
侦查后再评论
n讨价还价的技巧
ü打有准备之仗 ü保持耐心 ü对新产品、专用产品 杀价要狠 ü冷漠 ü沉默是金 ü察言观色
4、情绪控制的技巧
n情绪控制的技巧
ü在压力下要暂停 ü在让步前要暂停 ü气愤时要暂停 ü兴奋时要暂停 ü充足的休息是控制 情绪的保证
n应付浑水摸鱼的技巧
ü学会说“我不明白” ü迫使对方回到您的思路 ü一次只讨论一个问题 ü不要犯错 ü点明对手意图
二、采购成本与利润的关系
反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表， 它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售 毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销 售利润、所得税、净利润等主要项目。
砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润； 对于贵重物料，可以直接提供给供应商。
三、采购成本与批量的关系
盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分 析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产 量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生 产经营方案。