施工成本管理风险分析

施工成本管理风险分析
目前在工程建设项目行业中，以工程招投标为特征的建筑市场已经形成，施工企业为谋求良性发展，创造良好经济效益，必须认真分析施
工成本管理风险，严格控制成本，增强成本管理，才能提升市场适应
能力和竞争力。

为此，针对施工成本管理的风险分析及控制措施，结
合本人二十几年的施工管理经验，在此进行粗浅的探讨。

一、建筑施工企业成本管理的主要风险分析及对策
（一）成本管理风险分析
1、业主风险。

工程项目的顺利实施自始至终离不开施工企业与业主
的紧密合作，有的业主实力较弱，相对应的工程项目的风险也就加大；有的业主虽有一定实力，但信誉较差，与这样的业主合作风险控制就
更加重要；有的业主利用虚假工程信息虚假发包，招摇撞骗，骗取保
证金。

因此业主风险是建设企业经营生产何成本控制中的一个重要风险。

2、投标风险。

工程项目投标的竞争，很大水准上取决于价格的竞争。

因为竞争的日趋激烈，有的施工企业在投标中，不管工程投资多少、
规模大小、施工难易等因素，到处撒网，四面出击。

为了中标，竞相
压低报价，对成本、利润缺乏科学的分析和预测。

有的企业抱着“只
要能中标”的观念，饥不择食，把获利的希望寄托在变更索赔上。

还
有一些资金不到位、手续不齐全的垫资项目等，企业的效益更是无法
保证。

3、合同风险。

当前建筑市场存有的很多问题，如工程质量问题、工
程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。

很多业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合
同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期就处于非常
不利的地位，甚至隐入合同陷阱。

合同是施工企业一切风险的源头，
如果合同“先天不足”，势必会造成工程项目实施中的被动。

4、管理风险。

（1）项目经理任用风险。

项目经理是受企业法定代表
人的委托对工程项目全面负责的管理者，其管理和创新能力直接影响
和决定着工程施工质量、安全、效率及成本的高低。

项目经理如果缺
乏优秀的经营管理素质必然会带来项目施工亏损的风险。

（2）项目施
工管理风险。

总包项目施工过程中有时因为工程本身规模较大，技术
难度大，管理上难免顾此失彼而造成风险。

对此类风险的控制主要是
实现风险转移。

实践证明企业大而全、小而全的发展模式是不可取的。

总包企业通过合理合法的专业分包，寻找有实力、信誉好的合作伙伴，把部分专业性极强的工程分包给专业施工单位。

选择、管理、利用好
专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。

这
样既可以提升专业施工的质量，也有利于提升整个工程的质量。

（3）
材料价格风险。

建设工程项目成本的60％－70％以上通常是材料成本，因此施工企业必须采取措施防范材料价格风险。

（二）成本管理风险的控制对策
1、提升避险意识。

树立强烈的风险意识和危机意识，面对复杂多变
的市场形势，时刻保持清醒头脑，制定应对风险的有效措施。

公司市
场跟踪的项目严格贯彻集团“大市场”、“大业主”、“大项目”的
方针，优选资信好，实力强、社会影响大的项目，规避业主风险。

2、做好风险预测，把可能产生的风险分析透彻。

（1）认清形势、转
变观念。

克服“堤内损失、堤外补”、“低价中标、高价结算”的错
误观念。

最低投标价中标不是绝对的，是有条件的，最低价应是高于
成本的最低价，在投标报价时首先考虑的是成本分析，以成本分析为
杠杆，将自身的经营优势转化为报价优势，以增强企业标价的竞争力。

（2）预留必要的风险费。

风险本身具有意外性和随意性，有些风险也
不是提升报价就可以弥补的，所以投标报价时，留有一定比例的风险
费用是必要的，以最大限度地减轻风险引起的损失。

3、增强合同管理，规避合同风险。

（1）在合同签订前，熟悉和掌握
国家相关法律法规，认真研读条款，分析合同文本。

合同谈判时对可
以免除责任的条款，做到心中有数，切忌盲目接受业主的某种免责条
款，达到风险在双方中合理分配。

对业主的风险责任条款要规定得具
体明确。

（2）增强合同履行时的全过程动态管理。

在整个施工合同履
行过程中，对每一项工作，都要严格管理，妥善安排，记录清楚，手
续齐全，否则会造成差错引起合同纠纷，给企业带来不应有的损失。

（3）合理转移风险。

对于预测到的合同风险，在谈判和签订施工合同时，采取双方合理分担的方法；对于一些不可预测的风险，在合同履
行过程中，推行科学的索赔制度是转移风险的有效方法。

科学的索赔
方法在于熟悉索赔业务，注意索赔策略和方法，严格按合同规定要求
的水准提出索赔，把索赔工作变成合理合法的转移工程风险的主要手段。

4、强化企业管理，增强抗险能力。

一个企业管理水平的高低，直接
反映抵御风险能力的大小。

因此，强化管理、提升管理水平，不仅能
够有效地抵御风险，而且还能减小风险造成的损失。

通过精细化管理，改变粗放型管理方式，有效控制施工成本。

二、建筑施工企业施工成本控制措施
施工成本控制对于提升企业生产经营效益具有决定性的意义，因而，
施工成本必须以科学、经济的控制手段精细化管理以达到预期的目的，并带动整个企业管理水平的提升。

运用科学方法降低工程成本，创造
经济效益，使之成为企业效益的源泉。

下面主要从两个方面的成本管
理控制措施加以阐述。

（一）投标阶段的成本管理
1、构建主营业务资源保障系统。

构建公司主营业务资源保障系统，
即在建筑工程项目总承包业务全过程中，对主要业务类型起支撑和保
障作用的专业分包商和供应商系统。

通过框架协议，与专业分包上和
供应商建立长期战略合作关系；依托其具备的经济实力和管理能力，
最大限度地满足项目的管理要求，使投标价格更具有市场竞争力,专业
性强。

2、工程专业分包、材料设备的询价。

投标阶段，由商务报价人员负责提供询价清单，联合相关职能部门分别组织对工程专业分包、材料及机械设备的询价，一般选三至五家单位作为询价对象，各询价负责人对询价工作的准确性承担责任。

同时投标阶段积极鼓励资源保障系统的专业分包商的参与，一方面可以提升效率，充分发挥分包在投标阶段的作用，另一方面可找准市场价格，为项目中标后顺利实施创造条件。

3、编制商务标。

商务报价人员在编制商务标的同时负责测算投标项目的预算成本，为投标决策提供依据。

无论业主在招标文件中采用何种计价依据和报价格式，均需根据成本测算情况，填写内部报价汇总表，该报价汇总表只供内部投标决策使用，正式投标文件的汇总表格式仍执行招标文件的要求和规定。

4、投标文件的评审商务标编制完毕后，由相关职能部门负责组织对投标报价进行评审，包括：投标策略、投标成本分析、市场情况及竞争对手的分析等。

5、投标决策在投标评审的基础上由投标决策人进行投标决策（标价决策），为保证投标决策的保密性，参加投标决策（标价决策）的人数控制在最低数量，具体参加人员由投标决策人指定。

投标决策的决策点包括公司管理费和毛利润率；投标风险系数；保函费用、保险费用、佣金（代理费）、贷款利息等开办费用。

通过以上措施有效避免企业为了中标盲目压低报价，控制投标报价的合理性，为企业成本的控制奠定坚实的基础。

（二）实施阶段的成本管理
1、合同管理。

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提升经济效益的有效途径，工作的重点主要从以下几个方面着手：（1）授权管理。

授权管理实行分级授权，界定各在施项目工程前期经营、资格预审文件审批、投标文件审批、分供方选择合同审批签署、工程款支付等各级人员权责。

在新项目成立之后，对公司各职能
部门各项目部发布项目经理授权额度、范围，所有合同必须依据授权
额度范围进行签署。

（2）合同评审管理。

合同签订前，会同相关职能
部门进行评审会签，再按照授权管理规定送有权批准人审批。

评审人
员针对合同条款的对等性、明确性、实行性、约束性等认真考虑，找
出其中存有的缺陷和潜在风险，制定防范措施，最大限度地减少和避
免法律风险。

（3）合同履行管理。

合同订立后，相关职能部门及时组
织向项目执行人员进行合同交底，详细说明合同订立过程中的重要情况，并形成交底文件资料。

避免日后项目执行人员在合同实施过程中
出现对合同不了解或理解不一致所导致的工作上失误，也有利于提升
项目人员的合同意识。

合同规定的支付价款，提早或及时填写分供商
付款申请表并将付款所涉及的相关附件一并送至合同归口管理部门，
归口管理部门仔细审阅后根据《授权管理规定》送有权批准人和财务部，然后完整保存一份，便于掌握合同的支付情况杜绝超付现象，也
便于开展分供商完工后的结算工作。

对于不在合同规定范围的支付或
不按照合同规定支付的价款，应由执行项目向公司提交项目报告说明
原因，经过批准后予以支付。

在合同履行过程中，监督检查相关职能
部门和项目部履行合同的情况、协调业主、工程师、项目管理各职能
人员、所属的各工程小组和分包商之间的工作关系，对各工程小组和
分包商进行工作指导或做经常性的合同解释，使工程小组都有全局观念。

合同项目管理的相关人员每天检查、监督各工程小组和分包商的
合同实施情况，在进入施工现场后对工程变更进行有效管理，及时发
现薄弱环节，提出补足措施，防止发生违约情况，保证合同准确履行。

定期和不定期地总结合同履行的全面情况，提炼成功的经验，汲取教训，提出改进合同管理工作的建议，供以后工作参考。

2、采购管理。

对采购成本控制，企业应当重点从以下几个方面采取
措施：（1）采购流程。

采购严格执行采购流程，具体步骤如下：项目
策划→申请计划→采购计划→招标/简易招标/快速采购→价格评价及
选择审批→合同会签→合同执行→分供商评价。

招标采购由采购实施
主体以发售招标文件的方式邀请特定的法人单位或其他组织参加投标；简易招标采购则由采购实施主体以投标邀请函的方式邀请特定的法人
单位或其他组织参加投标，采购实施主体可以不发招标文件，要求投
标方按投标邀请函的要求直接进行投标。

（2）采购过程控制。

a、采
购申请。

项目实施采购前由项目经理部制定分包采购申请计划，经项
目经理审批后向相关职能部门提交。

项目可推荐候选分供商，但在相
同条件下优先选用与公司签订长期合作伙伴关系的分供商。

b、分供商
资审及考察。

采购实施主体组织对候选分分供商进行资质审查，对于
本年度已经进行资审的分供商不需重复进行，对于初次合作的分供商
及本年度未经考核的分供商对其公司资质、工程业绩以及履约能力等
进行考察。

c、采购计划。

相关职能部门负责组织项目经理部及相关部
门对候选分供商名单进行会审，根据会审结果确定候选分供商名单，
并报公司总经理审批后执行分包采购。

d、招标文件编制。

采购实施主
体负责编制招标文件，由项目经理部和公司各相关部门进行会签，报
公司总经理审批后发放。

招标时，对于性质相同或相近的工作，原则
上只设定为一个分包项目，避免拆分发包以使单项招标化整为零到某
个授权级别，同时也避免因拆分发包而造成施工现场多重管理、缺项
管理，责任不明确，引发不必要的合同外签证，造成施工及成本失控。

e、分供商评价与选择。

采购主办人负责组织评标小组开标，并组织评
标小组与分包就技术、价格问题进行议标并评标。

被评判为技术标不
合格的分包商予以淘汰。

商务标评价原则：合理最低价者为当选分供商，即分供商的价格是不偏离成本价格的最低价。

如果各投标人的最
终报价均大幅偏离标底，或招标过程中发生明显的不利于定标的非正
常情况，采购实施主体或者参与采购部门/人员视具体情况汇报总经理，并由总经理决定招标是否有效或是否重新招标。

f、分供商评价：每年
年底，相关职能部门会同项目经理部开展相对应分供商的评价工作，
建立合格分供商台帐，对于年度评价不合格的分供商进行通报，并拒
绝其继续参与公司其他项目的招投标工作。

（3）采购管理。

为了进一
步增强采购管理的信息化、系统化，使采购管理更加规范，相关部门
应建立健全采购记录、重要采购信息的存储、分析功能，建立健全采
购管理信息包，注重基础数据的采集、归纳、统计分析，为公司决策
提供依据，进一步规范采购业务流程，提升采购效率，降低采购成本。

3、施工阶段的成本控制。

（1）项目施工策划。

项目中标后，公司以
项目经理牵头编制项目实施阶段的项目施工策划，内容包括施工进度
计划、人员配置、分供方采购方案、技术方案等各个方面，使项目从
一开始就有一个全局控制，而不是顺其自然发展。

（2）施工成本预测。

针对合同收入公司相关职能部门对项目编制项目预算，与合同收入进
行比较，预测工程总成本，与项目经理部签订《项目管理目标责任书》，对质量、进度、安全、成本等各个工程目标进行准确约定，并
附有详细的考核激励办法。

（3）施工成本计划。

针对公司下达的成本
指标，对项目成本情况进行充分消化理解，找出整个项目的主要盈亏点，明确项目后期经营的重点。

同时将相关指标纵向分解到责任工程师、班组、作业层（个人），横向分解到分项工程和工序环节，细化
到季度和月份，并转化为岗位责任，确保人人肩上有指标、心中有目标。

实行责任工程师负责制的指标分解，将《项目管理目标责任书》
中的各项目标分解到责任单元：Ⅰ、定量指标—实体性消耗指标（钢
筋指标，混凝土指标等）、可控非实体性消耗指标（模板指标等）和
工期指标；Ⅱ、定性指标—安全指标、环境指标、质量指标；Ⅲ、其
他指标—签证、零星用工、相关方投诉等。

责任工程师负责制的考核
指标设定：以三大主材为例：Ⅰ、混凝土指标：混凝土节约量、产生
垃圾量；Ⅱ、钢筋指标：钢筋损耗率；Ⅲ、模板指标：模板整体投入量、新旧模板比例、分阶段回收旧模板量。

（4）施工成本控制。

成本
控制一是价的控制即增强采购过程监管，遵循货比三家的原则，如前
第2条采购管理所述严格执行采购管理制度；二是量的控制即物资进
场环节量的控制以及限额领料、实际使用过程中量的控制。

根据实际
情况同各班组或分包商确定合理损耗量，实行包干使用，节约有奖，
超额惩罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。

实行收料记录制度，清
点数量，记录人员签字，材料部门建立明细账，防止现场仓库账目与
实物不符，领料时，施工作业班组应清点确认。

严格按照领料手续，
杜绝浪费和盗窃漏洞，材料用量要合理。

严格办理结算，对于结算额
超出合同额的均按授权获得批准。

（5）施工成本核算。

施工成本核算
是企业的一项重要核算，主要分为两类：第一类是项目施工成本核算，主要是指工程项目在施工过程中发生的收支核算。

项目经理部建立一
系列项目业务核算台帐和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算，具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算，如每天、每周、每
月的成本核算。

定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基础。

第
二类是工程总成本核算。

主要反映项目总的收入、支出及盈亏情况，
由项目经理部和公司财务部门进行核算分析，分别考核项目管理绩效
和企业经营效益。

（6）施工成本分析。

公司对已完工程项目的成本数
据进行整理，建立好数据库为后期的投标经营做参考；同时对各项目
间的成本进行比较，做到成本透明，相互监督，对成本的形成过程和
影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。

（7）
施工成本考核。

施工项目结束后综合分析项目成本落实情况，测算成
本指标是否实现，准确得出项目盈亏及相对应额度。

对施工项目各责
任者，按照《项目管理责任书》的相关规定，将完成成本的实际指标
与预测的成本指标进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情
况和各责任者的业绩，对超额完成指标情况，并满足兑现条件的严格
按照《项目管理目标责任书》进行奖励。

综上所述，成本控制是企业
施工项目管理的重中之重，成本管理水平的高低直接影响到企业取得
利润的多少，只有增强成本控制，才能增强企业的实力，才能在激烈
的市场竞争中立于不败之地。

施工成本管理风险分析。