网络营销 第6章
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自 有 渠 道 合 作 伙 伴 渠 道
渠道类型 直 销售队伍 接 在线销售 渠 道 非 自有店铺 直 合作伙伴 店铺 接 批发商 渠 道 渠道阶段 1.认知
我们如何 在客户中 提升公司 产品和服 务的认知？
2.评估
我们如何 帮助客户 评估公司 价值主张？
3.购买
我们如何 协助客户 购买特定 的产品和 服务？
收入来源（ Revenue Streams , R$ ）
描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入
如果客户是商业模式的心脏， 那么收入来源就是动脉。 企业必须问自己，什么样的价 值能够让各客户细分群体真正愿意 付款？只有回答了这个问题，企业 才能在各客户细分群体上发掘一个 或多个收入来源。每个收入来源的 定价机制可能不同，例如固定标价 、谈判议价、拍卖定价、市场定价 、数量定价或收益管理定价等。 一个商业模式可以包含两 种不同类型的收入来源： 1. 通过客户一次性支付获
第六章 互联网商业模式研究
主要内容
1、商业模式的内涵及特征
2、商业模式的组成部分 3、商业模式的作用
4、商业模式的设计过程
5、互联网基本的商业模式
学习目标
1、理解商业模式的内涵及特征 2、理解商业模式的组成部分
3、了解商业模式的作用
4、掌握商业模式的设计过程 5、熟悉互联网基本的商业模式
收入来源（ Revenue Streams , R$ ）
根据静态变量而预设价格的定价
固定定价
根据市场情况变化而调整的定价
动态定价
标价
单独产品、服务或 其他价值主张的固 定价格
基于产品特 基于价值主张特性 的数量或质量的定 性的定价 价 基于客户细 基于客户细分群体 的类型或特点的定 分的定价 价 基于顾客购买的数 数量定价 量定价
– 竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意 味着选择一套不同的活动，提供独特的价值, 以满足其独特的战略定位(positioning)。
• 应在不相容的活动间进行取舍(trade-off)。 • 一套活动体系，关键是活动间的相互匹配“Fit” ； • 例如：西南航空公司, 美特斯.邦威；格兰仕； DELL；海尔。
基本要素：
(1)价值主张,即公司通过其产品和服务所能向消费者是供的价值。价值主张确认了公司对消 费者的实用意义。 (2)消费者目标群体，即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够 (针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。
(3)分销渠道,即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场,它涉及公司
商业模式框架
基础设施
重要 伙伴
关键 业务
提供物
核心 资源
价值 主张
客户 关系
客户
渠道 通路
客户 细分
成本 结构
财务
收入 来源百度文库
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
[参见《商业模式新生代》机械工业出版社华章经管]
客户细分（Customer Segments, CS）
用来描绘企业想要接触和服务的不同人群或组织。
4.传递
5.售后
我们如何 我们如何 把价值主 提供售后 张传递给 服务？ 客户？
渠道通路（Channels , CH ）
通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 我们现在如何接触他们？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有成效？ 哪些渠道成本效益最好？
客户关系（ Customer Relationships , CH ）
Osterwalder 的九要素模型
你如何来讨论沟通商业 模式？
刘林青
1
你如何来描述一个商业模式？
商业模式画布
一种敏捷的商业模式设计与创新的方法
4个视角
基础设施
提供物
客户
如何提供?
提供什么?
为谁提供?
成本多少?
财务
收益多少?
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
[参见《商业模式新生代》机械工业出版社华章经管]
协商定价 双方或多方协商价格， 最终的价格取决与谈 判能力或技巧 收益管理 基于库存量和购买时 间的定价，如机票。 定价
实时市场 价格基于市场供求的 动态关系决定。 定价 拍卖定价 价格根据竞拍结果决 定
收入来源（ Revenue Streams , R$ ）
什么样的价值能让客户愿意付费？ 每个收入来源的占总收入的比例是多少？ 他们现在付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？
核心资源（Key Resources , KR ）
描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素
每个商业模式都需要核心资源，这些 资源使得企业组织能够创造和提供价值主 张、接触市场、与客户细分群体建立关系 并赚取收入。不同的商业模式所需要的核 心资源也有所不同。微芯片制造商需要资 本集约型的生产设施，而芯片设计商则需 要更加关注人力资源。 核心资源可以是实体资产、金融资产 、知识资产或人力资源。核心资源既可以 是自有的，也可以是公司租借的或从重要 伙伴那里获得的。
客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供 给客户的受益集合或受益系列。 有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破 坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与现存市场提 供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。
价值主张( Value Propositions, VP)
下面一些简要要素列表有助于为客户创造价值。
6.1商业模式的内涵与基本构成要素 6.1.1商业模式的内涵及特征
• 商业模式最早出现于20世纪50年代,但直到世纪90年代才开始被广泛 使用和传播。 • 商业模式是新企业开发有效创意的重要环节，是新企业盈利的核心 逻辑，新企业只有开发出有效的商业模式，才会激发足够多的顾客、 供应商等参与合作，创建成功的新企业才更具有可行性。
的市场和分销策略。 (4)客户关系,即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相 关。
(5)价值配置，即资源和活动的配置。 (6)核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 (7)合作伙伴网络,即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实 现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟范 围。 (8)成本结构，即所使用的工具和方法的货币描述。 (9)收入模型，即公司通过各种收入流来创造财富的途径。
客户构成了任何商业模式的核心。没 客户群体现为独立的客户细分群 有（可获益的）客户，就没有企业可 体，如果： 以长久存活。为了更好地满足客户， • 需要和提供明显不同的提供物 企业可能把客户分成不同的细分区隔 （产品/服务）来满足客户群 ，每个细分区隔中的客户具有共同的 体的需求； 需求、共同的行为和其他共同的属性 • 客户群体需要通过不同的分销 。商业模式可以定义一个或多个或大 渠道来接触； 或小的客户细分群体。企业必须做出 • 客户群体需要不同类型的关系 合理决议，到底该服务哪些客户细分 ； 群体，该忽略哪些客户细分群体。一 • 客户群体的盈利能力（收益性 旦做出决议，就可以凭借对特定客户 ）有本质区别； 群体需求的深刻理解，仔细设计相应 • 客户群体愿意为提供物（产品 的商业模式。 /服务）的不同方面付费。
• 新颖（Newness），从没 感受和体验过的全新需求 ，通常与技术有关。 • 性能（Performance）， 改善产品和服务的性能。 • 定制化（Customization） ，满足个性化需求。 • “把事情做好”（Getting the job done），如能源 解决方案 • 设计（Design），时尚。 • 品牌/身份地位（ Brand/Status） • 价格（Price），以更低的 价格提供同质化的价值。 • 成本消减（Cost Reduction ） • 风险抑制（Risk Reduction ） • 可达性（Accessibility） • 便利性/可用性（Usability）
得的交易收入。
2. 经常性收入来自客户为 获得价值主张与售后服 务而持续支付的费用。
收入来源（ Revenue Streams , R$ ）
以下是一些常用的收入方式。
• 资产销售（Asset sale） ，销售实体产品的所有权 。 • 使用收费（Usage fee） ，通过特定的服务收费。 • 订阅收费（Subscription fee），收入来自重复使用 的服务。 • 租赁收费（Lending）。 • 授权收费（Licensing）， 如特许专利使用，连锁经营 等。 • 经纪收费（Brokerage fee ），为了双方或多方之间的 利益提供中介服务而收取的 佣金。 • 广告收费（Advertising）， 为特定产品、服务或品牌提 供广告宣传武夫
核心资源（Key Resources , KR ）
• 核心资源可以分成以 下几类
– 实体资产（Physical） ，如生产设施，销售 网络等。 – 知识资产（Intellectual ），如品牌、版权、 客户数据库等。 – 人力资源（Human） ，如影视公司。 – 金融资产（Financial
– 个人助理，人与人之间的互 动，如呼叫中心。 – 专用个人助理，为单一客户 安排专门的客户代表。 – 自主服务，自动售货机。 – 自动化服务，世纪佳缘网。 – 社区，如米聊社区，雅芳美 容 – 共同创作（Co-Creation）， 如起点中文网。
我们每个客户细分群 体希望我们与之建立和 保持何种联系？ 哪些关系我们已经建 立？ 这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模 式的其余部分进行整合 ？
描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
企业应该弄清楚希望和每个客户细分 群体建立的关系类型。客户关系范围 可以从个人到自动化。客户关系可以 被以下几个动机所驱动：
• 客户获取
• 客户维系 • 提升销售额（追加销售）
• 我们把客户关系可以 分成几种
客户关系（ Customer Relationships , CH ）
Hamel的七要素模型
• 著名商学院教授商业模式的设计架构
• 认为，有效的商业模式必须包括4个关键要
素：核心战略、战略资源、顾客界面和价值 网络。只有充分掌握这些要素的重点以及彼 此间的整合和搭配关系，才能设计出独特的
商业模式。
商业模式的设计架构
5.顾客利益 顾客界面
顾客服务与行销 信息与洞察力 顾客关系 价格结构
沟通、分销和销售这些渠道构成了公 司相对客户的接口界面。渠道通路是 客户接触点，它在客户体验中扮演着 重要角色。渠道通路包含以下功能： • 提升公司产品和服务在客户中的 认知； • 帮助客户评估公司价值主张； • 协助客户购买特定产品和服务； • 向客户传递价值主张； • 提供售后客户支持。
渠道通路（Channels , CH ）
价值主张( Value Propositions, VP)
我们该项顾客传递什么 样的价值？ 我们正在帮助我们的客 户解决哪一类难题？ 我们正在满足哪些客户 需求？ 我们正在提供给客户细分 群体哪些系列的产品或服务
渠道通路（Channels , CH ）
描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
• 客户细分群体存在不同类型
– 大众市场（Mass Market）。不 同客户细分之间没有多大区别 ，如牙膏。 – 利基市场（Niche Market）。 迎合特定的客户细分群体，如小 学生手机。 – 区隔化市场（Segmented）。 顾客细分有很多相似之处，但 有不同的需求困扰，如不同层级的 银行卡。
6.构造
7.公司边界
核心策略
事业使命 产品及市场定位 差异化基础
策略性资源 核心能力 关键资产 核心流程 ／ 一致性
價值網路
供货商 合伙人 联盟
／ 创造企业利润
创造顾客利益 ／
PPG：“服务器”服装公司
独特性
Leading the Revolution, Gary Hamel
• 在波特的《战略是什么》一文中写到：
我们正在为谁创 造价值？ 谁是我们最重要 的客户？
价值主张( Value Propositions, VP)
描绘为特定客户细分创造价值的提供物（Offering）。
价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因， 它解决了客户困扰（customer problem）或者满足了客户需
求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定
渠道类型 直 销售队伍 接 在线销售 渠 道 非 自有店铺 直 合作伙伴 店铺 接 批发商 渠 道 渠道阶段 1.认知
我们如何 在客户中 提升公司 产品和服 务的认知？
2.评估
我们如何 帮助客户 评估公司 价值主张？
3.购买
我们如何 协助客户 购买特定 的产品和 服务？
收入来源（ Revenue Streams , R$ ）
描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入
如果客户是商业模式的心脏， 那么收入来源就是动脉。 企业必须问自己，什么样的价 值能够让各客户细分群体真正愿意 付款？只有回答了这个问题，企业 才能在各客户细分群体上发掘一个 或多个收入来源。每个收入来源的 定价机制可能不同，例如固定标价 、谈判议价、拍卖定价、市场定价 、数量定价或收益管理定价等。 一个商业模式可以包含两 种不同类型的收入来源： 1. 通过客户一次性支付获
第六章 互联网商业模式研究
主要内容
1、商业模式的内涵及特征
2、商业模式的组成部分 3、商业模式的作用
4、商业模式的设计过程
5、互联网基本的商业模式
学习目标
1、理解商业模式的内涵及特征 2、理解商业模式的组成部分
3、了解商业模式的作用
4、掌握商业模式的设计过程 5、熟悉互联网基本的商业模式
收入来源（ Revenue Streams , R$ ）
根据静态变量而预设价格的定价
固定定价
根据市场情况变化而调整的定价
动态定价
标价
单独产品、服务或 其他价值主张的固 定价格
基于产品特 基于价值主张特性 的数量或质量的定 性的定价 价 基于客户细 基于客户细分群体 的类型或特点的定 分的定价 价 基于顾客购买的数 数量定价 量定价
– 竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意 味着选择一套不同的活动，提供独特的价值, 以满足其独特的战略定位(positioning)。
• 应在不相容的活动间进行取舍(trade-off)。 • 一套活动体系，关键是活动间的相互匹配“Fit” ； • 例如：西南航空公司, 美特斯.邦威；格兰仕； DELL；海尔。
基本要素：
(1)价值主张,即公司通过其产品和服务所能向消费者是供的价值。价值主张确认了公司对消 费者的实用意义。 (2)消费者目标群体，即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够 (针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分。
(3)分销渠道,即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场,它涉及公司
商业模式框架
基础设施
重要 伙伴
关键 业务
提供物
核心 资源
价值 主张
客户 关系
客户
渠道 通路
客户 细分
成本 结构
财务
收入 来源百度文库
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
[参见《商业模式新生代》机械工业出版社华章经管]
客户细分（Customer Segments, CS）
用来描绘企业想要接触和服务的不同人群或组织。
4.传递
5.售后
我们如何 我们如何 把价值主 提供售后 张传递给 服务？ 客户？
渠道通路（Channels , CH ）
通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 我们现在如何接触他们？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有成效？ 哪些渠道成本效益最好？
客户关系（ Customer Relationships , CH ）
Osterwalder 的九要素模型
你如何来讨论沟通商业 模式？
刘林青
1
你如何来描述一个商业模式？
商业模式画布
一种敏捷的商业模式设计与创新的方法
4个视角
基础设施
提供物
客户
如何提供?
提供什么?
为谁提供?
成本多少?
财务
收益多少?
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理
[参见《商业模式新生代》机械工业出版社华章经管]
协商定价 双方或多方协商价格， 最终的价格取决与谈 判能力或技巧 收益管理 基于库存量和购买时 间的定价，如机票。 定价
实时市场 价格基于市场供求的 动态关系决定。 定价 拍卖定价 价格根据竞拍结果决 定
收入来源（ Revenue Streams , R$ ）
什么样的价值能让客户愿意付费？ 每个收入来源的占总收入的比例是多少？ 他们现在付费买什么？ 他们是如何支付费用的？ 他们更愿意如何支付费用？
核心资源（Key Resources , KR ）
描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素
每个商业模式都需要核心资源，这些 资源使得企业组织能够创造和提供价值主 张、接触市场、与客户细分群体建立关系 并赚取收入。不同的商业模式所需要的核 心资源也有所不同。微芯片制造商需要资 本集约型的生产设施，而芯片设计商则需 要更加关注人力资源。 核心资源可以是实体资产、金融资产 、知识资产或人力资源。核心资源既可以 是自有的，也可以是公司租借的或从重要 伙伴那里获得的。
客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供 给客户的受益集合或受益系列。 有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破 坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与现存市场提 供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。
价值主张( Value Propositions, VP)
下面一些简要要素列表有助于为客户创造价值。
6.1商业模式的内涵与基本构成要素 6.1.1商业模式的内涵及特征
• 商业模式最早出现于20世纪50年代,但直到世纪90年代才开始被广泛 使用和传播。 • 商业模式是新企业开发有效创意的重要环节，是新企业盈利的核心 逻辑，新企业只有开发出有效的商业模式，才会激发足够多的顾客、 供应商等参与合作，创建成功的新企业才更具有可行性。
的市场和分销策略。 (4)客户关系,即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理即与此相 关。
(5)价值配置，即资源和活动的配置。 (6)核心能力，即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 (7)合作伙伴网络,即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实 现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟范 围。 (8)成本结构，即所使用的工具和方法的货币描述。 (9)收入模型，即公司通过各种收入流来创造财富的途径。
客户构成了任何商业模式的核心。没 客户群体现为独立的客户细分群 有（可获益的）客户，就没有企业可 体，如果： 以长久存活。为了更好地满足客户， • 需要和提供明显不同的提供物 企业可能把客户分成不同的细分区隔 （产品/服务）来满足客户群 ，每个细分区隔中的客户具有共同的 体的需求； 需求、共同的行为和其他共同的属性 • 客户群体需要通过不同的分销 。商业模式可以定义一个或多个或大 渠道来接触； 或小的客户细分群体。企业必须做出 • 客户群体需要不同类型的关系 合理决议，到底该服务哪些客户细分 ； 群体，该忽略哪些客户细分群体。一 • 客户群体的盈利能力（收益性 旦做出决议，就可以凭借对特定客户 ）有本质区别； 群体需求的深刻理解，仔细设计相应 • 客户群体愿意为提供物（产品 的商业模式。 /服务）的不同方面付费。
• 新颖（Newness），从没 感受和体验过的全新需求 ，通常与技术有关。 • 性能（Performance）， 改善产品和服务的性能。 • 定制化（Customization） ，满足个性化需求。 • “把事情做好”（Getting the job done），如能源 解决方案 • 设计（Design），时尚。 • 品牌/身份地位（ Brand/Status） • 价格（Price），以更低的 价格提供同质化的价值。 • 成本消减（Cost Reduction ） • 风险抑制（Risk Reduction ） • 可达性（Accessibility） • 便利性/可用性（Usability）
得的交易收入。
2. 经常性收入来自客户为 获得价值主张与售后服 务而持续支付的费用。
收入来源（ Revenue Streams , R$ ）
以下是一些常用的收入方式。
• 资产销售（Asset sale） ，销售实体产品的所有权 。 • 使用收费（Usage fee） ，通过特定的服务收费。 • 订阅收费（Subscription fee），收入来自重复使用 的服务。 • 租赁收费（Lending）。 • 授权收费（Licensing）， 如特许专利使用，连锁经营 等。 • 经纪收费（Brokerage fee ），为了双方或多方之间的 利益提供中介服务而收取的 佣金。 • 广告收费（Advertising）， 为特定产品、服务或品牌提 供广告宣传武夫
核心资源（Key Resources , KR ）
• 核心资源可以分成以 下几类
– 实体资产（Physical） ，如生产设施，销售 网络等。 – 知识资产（Intellectual ），如品牌、版权、 客户数据库等。 – 人力资源（Human） ，如影视公司。 – 金融资产（Financial
– 个人助理，人与人之间的互 动，如呼叫中心。 – 专用个人助理，为单一客户 安排专门的客户代表。 – 自主服务，自动售货机。 – 自动化服务，世纪佳缘网。 – 社区，如米聊社区，雅芳美 容 – 共同创作（Co-Creation）， 如起点中文网。
我们每个客户细分群 体希望我们与之建立和 保持何种联系？ 哪些关系我们已经建 立？ 这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模 式的其余部分进行整合 ？
描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。
企业应该弄清楚希望和每个客户细分 群体建立的关系类型。客户关系范围 可以从个人到自动化。客户关系可以 被以下几个动机所驱动：
• 客户获取
• 客户维系 • 提升销售额（追加销售）
• 我们把客户关系可以 分成几种
客户关系（ Customer Relationships , CH ）
Hamel的七要素模型
• 著名商学院教授商业模式的设计架构
• 认为，有效的商业模式必须包括4个关键要
素：核心战略、战略资源、顾客界面和价值 网络。只有充分掌握这些要素的重点以及彼 此间的整合和搭配关系，才能设计出独特的
商业模式。
商业模式的设计架构
5.顾客利益 顾客界面
顾客服务与行销 信息与洞察力 顾客关系 价格结构
沟通、分销和销售这些渠道构成了公 司相对客户的接口界面。渠道通路是 客户接触点，它在客户体验中扮演着 重要角色。渠道通路包含以下功能： • 提升公司产品和服务在客户中的 认知； • 帮助客户评估公司价值主张； • 协助客户购买特定产品和服务； • 向客户传递价值主张； • 提供售后客户支持。
渠道通路（Channels , CH ）
价值主张( Value Propositions, VP)
我们该项顾客传递什么 样的价值？ 我们正在帮助我们的客 户解决哪一类难题？ 我们正在满足哪些客户 需求？ 我们正在提供给客户细分 群体哪些系列的产品或服务
渠道通路（Channels , CH ）
描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。
• 客户细分群体存在不同类型
– 大众市场（Mass Market）。不 同客户细分之间没有多大区别 ，如牙膏。 – 利基市场（Niche Market）。 迎合特定的客户细分群体，如小 学生手机。 – 区隔化市场（Segmented）。 顾客细分有很多相似之处，但 有不同的需求困扰，如不同层级的 银行卡。
6.构造
7.公司边界
核心策略
事业使命 产品及市场定位 差异化基础
策略性资源 核心能力 关键资产 核心流程 ／ 一致性
價值網路
供货商 合伙人 联盟
／ 创造企业利润
创造顾客利益 ／
PPG：“服务器”服装公司
独特性
Leading the Revolution, Gary Hamel
• 在波特的《战略是什么》一文中写到：
我们正在为谁创 造价值？ 谁是我们最重要 的客户？
价值主张( Value Propositions, VP)
描绘为特定客户细分创造价值的提供物（Offering）。
价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因， 它解决了客户困扰（customer problem）或者满足了客户需
求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定