从技术能手到管理高手

管理者的绩效---来自于下属的绩效
三、从技术到管理者的技能提升
1.时间管理与计划管理
什么是时间管理？
•时间管理就是自我管理！
•自我管理即是改变习惯，以使自己工作更加有绩效， 更加有效能！
✓把事情很快地做完，叫做效率！ ✓把事情很快又很对地做完，叫做效能！
•时间管理就是事先规划！
自我管理之——时间管理
计划不如变化快！ 。。。
某公司工作计划表举例
主要内容 目标
策略/行动措施
责任人
完成时 限
资源支持
费用预算 控制
备注
1 2 3 4 5 6 7
计划中所包含的内容？
内容
格力董明珠如是说。 。 。
•中国新闻周刊记者：20多年间，你遇到的比较大的困难和挑 战有哪些？
•格力集团总裁董明珠：我在格力是从销售员做起的， 当时 在公司业务 员是最优秀。最大挑战的职务变迁，回到格力就 当经营部部长，是从过去的管物到管人，我要坚持原则，那 可能要得罪一些领导以前安排的人，这是个挑战。我刚刚当 上总裁的时间，有人说我是销售出身，看着是个总经理，充 其量就是一个市场总监，还说我是扶持营销部门，排挤技术 部门，这些评论又恶毒又可笑。。。
•有个“东西：对所有人都是公平的！ 每个人每天86400秒——
•时间就是高级魔术师！ 每个人对时间运用不一样——
•算算人生有多少时间工作？价值多少？ 时间管理游戏——
•我们每天到底在忙些什么？时间都去哪儿了？ 分析讨论：某某公司赵经理的一天——
自我时间价值分析——
假如每周工作5天，每天工作7小时，每年242个工作日。
耗损时间的原因何在？
•干扰（电话与不速之客的来访） •各种等待（等人、等物、等事情） •同事之间的需求与协助 •沟通中无关的争论 •授权不足 •组织/制度的障疑 •突发的事情 •工作情绪低落 •完美主义 •各种会议
每天工作日干扰图
时间管理的80、20法则
•二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗利度.帕 累托调查发现在意大利80%的财富为20%的人所拥有, 并且这种经济趋势存在普遍性.
•情商高的人具有如下特点：a.社交能力强，外向而愉快，不易陷入恐 惧或伤感。b.对事业较投入。C.为人正直，富于同情心。D.情感生活 较丰富但不逾矩，无论是独处还是与许多人在一起时都能怡然自得。
6、从追求个人成就到团队成就转变
管理者---Managemrnt •管理者是有部下的人 •是通过部下达成目标的人 •管理就是通过PDCA循环达成目标
20.070 26.600 32.500 38.400 44.300 50.200 59.000 118.000 259.160
0.34 0.44 0.54 0.64 0.74 0.84 0.98 1.96 4.92
你的每一分钟值多少钱？ 你的价值（钱）是靠每分钟挣来的？
某人力资源部赵经理的一天。。。
技术型管理者出现的困惑
角色不能转换，凡是亲力亲为，不会带团队； 不愿意培养下属，往往是帮助下属时，下属并不买账； 过度关注细节，忙得焦头烂额，可成果（绩效）太低； 意见和建议不多，不愿意说太多话，更不愿意承担责任； 不知如何制定工作计划，不知道对计划实施有效的管控； 不知道如何分派工作？如何授权？不知道如何确保团队不出问题？
例行性的事情
周工作计划
•列出你下周所有要做的工作项目
•写出完成这些工作项目的时间点
•列出你所做工作项目的关键活动（时间价值回报较高的 活动）
为什么要做计划呢？
做不做计划 都一样。
太忙！很多事 都顾不过来。
计划是领导的事，我只管 照章办事做完了。
我的工作很 简单，不必 计划。
计划是一种约束，会降 低组织灵活性。
年薪（人工成本）单位：元 每天的价值单位：元 每小时的价值单位：元 每分钟的价值单位：元
35000 45000 55000 65000 75000 85000 100000 200000 500000
144.60 186.00 227.30 268.06 309.90 351.20 413.20 826.40 2066.12
•管理者如何体现价值？管理就是通过！他人完成任务，让他人去完成组 织应该做好的事情！关键是怎么样让别人去做？并且他人愿意去做好工 作
2.从只关注事到管人理事的转变
由美国德克萨斯大学行为科学家罗伯特.布莱克和简.莫顿提出
[ ][ ]
高
➢
第 二
➢
第 一
所 要 做
管 人
对 人 的 关 注 程 度
!
把把的和
某些会议
必要而不重要的问题
不受欢迎的活动
不紧急 2、 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 4、 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 无趣的活动
自我管理之时间管理策略
பைடு நூலகம்
拟定计划以避免时间浪费
第一优先
重要又紧急的事情
第二优先
重要但不紧急的事情
第三优先
紧急但不重要的事情
第四优先
•后来人们发现在社会中有许多事情的发展,都符合这种原 理.比如20%的人口拥有80%的财富,20%的员工创造 了80%的价值,80%的收入来自20%的商品,80%的 利润来自20%的顾客等等.这种不平衡关系也可以称为 二八法则.
•该法则认为:资源总会自我调整,以求将工作量减到最少. 抓住主要的20%的问题,其他80%的问题就迎刃而解了.
分析：时间为何不够用？
•电话干扰，对公司员工解释有关薪酬问题，是薪酬主管的职责。 •会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有 效控制。 •上司不定期召见使时间具有很大的随意性。 •喜欢下属事事请示汇报的官僚作风，浪费了许多时间。 •对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天都处理事务性的工 作。 •事必躬亲，为许多不需要处理的文件而耽误时间。 •工作没有目标和程序，就没有主动性。 •没有轻重缓急和主次之分，甚至本末倒置。 •不会说“不”，对随机事件不加控制，浪费了许多时间。 •乐于做熟悉和喜欢做的事，对棘手问题过于拖延，只有通过加班 来完成。
•事情紧急性分析—— 非常紧急——马上要做（必须马上放下其他事情要开始做) 紧急——短时间内要做（一般是当天要做的） 不很紧急——可从长计议（可以纳入计划中做） 不紧急——什么时候都可以，不用计划
不同工作与事情的分类
紧急 1、 危机、突发性事件 重要 急迫的问题
3、
不速之客
某些电话
不重 要
某些信件与报告
技术人与管理人不同特质分析
技术人员
管理人员
1 比较关注事，对事不对人 1 比较关注人，对事又对人
2 工作比较细致，强调量化 2
工作较粗放，注重结果
3
非黑即白
3
非黑非白
4
比较关心过程
4
比较关系结果
5
看起来较古板
5
看起来较灵活
技术与管理不同的关注点
管理就是透过 众人把事情做
好
技术型人才的关注点 1.重视管“物” 2.知识技能的“深度” 3.重视“过程” 4.“专才” 5.自然科学 6.个人干/自己干
•08.30总经理找赵经理谈有关公司人力资源规划的问题，一直到10:00。 •10:00正准备工作，又有新员工电话询问薪资的问题，解释了20分钟。 •10:20给下属布置招聘工作，中间不断有人进来请示汇报工作，一直到11:00。 •11:00处理文件报告等，到12:00，还有一部分没有过目。 •吃过午饭，休息了一会，想起总经理交代的关于人力资源的规划报告还没有完 成，就急忙赶回办公室。 •14:00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管不放心，本 应是他的职责，赵经理又全包了下来，包括招聘计划，招聘人员资格的具体要 求等都由赵经理自己确定，这项工作又占去了两个小时。 •16：00刚要写公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一 会私事和公司最近的传闻。 •16:30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，会议 不仅没有达到预期目的，还拖延了时间，一直持续到17:30。 •已经没有时间写报告，只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家，晚上又 得加班了。
管理型人才的关注点 1.重视管“人” 2.知识技能的“广度” 3.重视“结果” 4.“通才” 5.人文科学 6.集体干/团队干
不同层级人员能力的侧重
小组讨论
•我已经做了这么多年的管理工作，总结出了 很多有意义的管理方法，但似乎还缺些什么呢？
•为什么管理者的收入往往比普通员工要高呢？
二、从技术到管理习惯上的转变
上司: 销售问题怎么办?
上司: 采购问题怎么办?
上司: 技术问题怎么办?
上司: 考核问题怎么办?
5、从外方内方到外圆内方的转变
思考:如果把这某种形状比喻一个人,能描述其特征吗?
➢ 管理者要成为说给别人喜欢听,别人喜欢跟他说的人!
小组讨论：到底该怎么办？
•案例：在某公司的一次会议中，讨论的主题是如何解决顾客投诉 产品质量的难题？老总要求大家谈谈意见，每个参与者都发表了 各自的看法，可是就在这时销售经理和技术经理为了产品的误差 率（国标和行业标准）进行了很长时间的争论。。。
1.从自己做事到让别人做事的转变
•一则故事：一个人去市场买鹦鹉，看到一只鹦鹉标价；此鹦鹉会两门语 言，售价200元。另一只鹦鹉前则标价；此鹦鹉会四门语言，售价400 元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这个人拿不定注意， 继续转一转，结果突然发现有一只老掉牙的鹦鹉。毛色暗淡散乱，标价 800元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说： 不！他只会一门语言。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力， 会值这个价呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
思考：你是否也是这样呢？每天都很忙。 效率却不高！没时间静下心来好好打磨 一下自己的“斧头”！
课程内容
一、技术与业务人员的特征分析 二、从技术到管理习惯上的转变 三、从技术到管理者的技能提升 四、管理者心态调整与自我修炼
一、技术与业务人员的特征分析
讨论：技术人有哪些特点？
•逻辑思维能力比较强； •依靠个人的贡献居多； •技术导向性比较明显； •承受较大压力时易激动； •工作过程比较难以监控； •成员之间绩效差距较大； •不太愿意表达自己的想法； •与人沟通及；灵活性不够等…….
从技术能手到管理高手
培训部门：品 管 部 培训人 ： 培训时间：
注意事项： 一、请将手机关闭或调至静音状态 二、课堂内不准吸烟和随意走动 三、积极参与课堂案例分析与讨论
➢期待与大家建立一个轻松愉快的交流场所，学习有所获！
一个有趣的故事给我们的启示———
年轻的伐木工人身强力壮，精神抖擞卖 力砍着树。第二天，他觉得比第一天工 作更努力，但是只砍了8颗树。明天， 他要早一点开始，所以他提早上床睡觉。 到了第三天，他竭尽全力地工作，但是 只砍了7棵树，又过了一天，他只砍了5 棵树。直到了第五天，他只能砍到3棵 树，而且在黄昏之前就觉得筋疲力尽。 隔天早上他正在费力砍树的时候，一个 老人经过，问他：“你为什么不停下来 磨一磨斧头呢？”他回答：“没时间， 我正忙着呢！”
第四代时间管理法
第一步:将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限 为重要；3、4象限为不重要。
第二步；根据各项工作的完工期限，远近分为1、4位进击 的；2.3为不紧急的。
事情的重要性和紧急性判定
•事情重要性分析—— 非常重要——绝对要做（其他事情都可以不做，也要做的事） 重要——应该做（你不做就要出问题） 不很重要——可做可不做（做比不做好一点） 不重要——可不做（做也不见得好）
事 做 好
人 管 好
:
事 情
理 事
!
高
度
慨
括
了
低
管 理
低
对工作的关注程度
高
优秀管理者应具备的能力
自我管理 角色认知、时间管理、有效沟通
团队管理 团队建设、授权、教练
绩效管理 目标管理、绩效评估、激励
3、从做好人到先会做坏人的转变
A P/S CD
维护
AP
改
CD
善
维护 改 善
AP
改
CD
善
维护
4、从发现问题到分析解决问题的转变
•这时，老总突然发现他们争论的误差率都是在客户的正常范围之 内，完全不必要在此次会议上为了此事耽搁了大家不少时间！
关于智商与情商
•什么是情商：情商（emotional quotient简写成EQ)又称情绪智 力，它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。
•什么是智商：智商（intelligence quotient简写成IQ）人们认识、 理解客观事物并运用知识、经验等解决问题的能力，包括记忆、观察、 想象、思考、判断等。