中资企业跨国并购的困境与对策

中资企业跨国并购的困境与对策

摘要：当前跨国并购已成为全球对外直接投资的主要方式,也成为跨国企业拓展的重要形式,跨国公司利用其自身的资金、技术、经营管理优势在全球范围内掀起一阵阵跨国并购热潮。然而,中国企业的跨国并购却是困难重重,屡屡受阻。因此，探讨中资企业跨国并购困境与对策，对促进我国企业跨国并购的健康发展具有重要的实践意义。

关键词：跨国并购；困境；对策

引言：

自2001 年我国加入WTO 以来，我国企业大规模跨国并购案件频频发生，使我国企业的跨国并购战略有了进一步的发展，并购金额也不断增加。如2005 年的我国海洋石油公司竞购美国尤尼科石油公司时，涉及金额高达 185 亿美元。总体来说目前我国企业跨国并购的规模和金额持续上升；投资地区分散，覆盖地区和行业广泛；并购主体以国企为主但呈多元化趋势发展；并购的目标公司多为经营业绩不佳甚至倒闭亏损的企业。伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，跨国并购中存在的各种问题及其解决对策已引起越来越大的重视。

一、中资企业跨国并购所面临的问题

（一）并购前面临的困境

1．我国企业整体竞争力弱,体制约束问题严重。

在世界舞台上主宰跨国并购的无一不是大型跨国公司,而我国企业则整体竞争力弱小,同世界500强企业的差距十分明显。我国企业的差距主要表现在中国企业规模普遍较小、盈利能力较弱、企业治理结构不完善、研发投入和技术创新能力较差等多个方面。我国大多数企业是国有或国有控股,国有企业在治理结构上的缺陷,使得国有企业效率低下,缺乏竞争力。同时,政府过多干预也造成并购效率低下。

2. 缺乏必要的经验与积累

我国企业总体上缺乏并购企业的经验。企业并购在其他发达国家已有 100

多年的历史，而且国际上的主流并购都是在经历了国内频繁的并购后开始跨国并购的，而我国国内的并购热潮都没有掀起来，国内企业就进行跨国并购。我国企业在技术标准，竞标经验和财务管理等方面都与国际惯例有一定差距，导致我国企业没有足够的实战经验去应对海外市场的各种风险，使自己在国外竞争中处于劣势。

3.对目标企业的选择存在困难

没有清晰完备的自身发展战略和明确的目标企业选择标准。世界银行的报告显示，三分之一的中国企业对外投资存在亏损，肇因之一即事前缺乏系统缜密的全盘战略，盲目为了国际化而进行并购。很多企业既未明察市场变化，审视自身资源及弱点，制定适合自身的发展战略，又未根据发展战略制定详细目标选择标准，如偿债能力、周转能力、盈利能力等。

4．对目标企业所在国的政治、法律政策不熟悉

经济斗争是政治斗争的表现形式之一，两国间是否存在重大政治利益关系显得尤为重要。如果与相关政府方面沟通不利，原本“简单”的外购交易被附上政治、外交等各种复杂因素，随时有可能招致并购困境。中海油收购美国加州联合石油公司，由于美国国会强烈反对而最终流产；海尔放弃竞购美泰等就是明证。此外，许多中国企业进入外国市场时，由于对当地法律制度包括知识产权保护、环境及劳动保护等制度的疏忽和陌生，而遭致法律麻烦。联想集团总裁杨元庆承认，联想收购IBM 的PC 业务百密一疏，没料到会受到美国外国投资委员会对该收购的审查。尽管最终安全通过审查，但其过程着实让人心头一紧。

（二）并购中面临的困境

1.跨国并购的融资途径风险

中资企业跨国并购大多是自有资金难以满足并购所需资金的需要，因此需要通过外部融资来实现，目前我国跨国并购主要通过银行贷款和发行股票来融资。若是通过银行贷款来融资，虽然不会改变我国企业的股权结构，但是需要按期支付本金和利息，这会给我国企业产生还款的财务压力，可能会使企业陷入到期无法还款的财务危机；若是通过发行股票来融资则会改变原有的股权结构，稀释并购方原有股东的股权，降低其对公司的控制力，而且并购方股份增加之后，每股盈利可能会下降，股价可能会下跌。

2.跨国并购中的信息不对称

合理的并购价格是以科学地评估目标企业的价值为前提的。若缺乏科学有效的评估程序和标准，往往使被并购方的评估值过高从而使并购方的经营目标无法实现。跨国并购一定要注意全球产业重组和市场供求背景，只有多方谨慎才能避免到手的工艺或技术即成“日薄西山”的窘境。目前我国目标企业价值评估的合理性受到诸多因素的影响。由于我国缺乏独立的、为并购提供准确信息和咨询服务的中介组织，所以无非常准确降低并购双方的信息成本，也无法对并购行为提供指导和监督，增加并购的交易成本及新企业的整合风险和成本，这也是导致信息不对称的重要原因，严重的信息不对称使得我国并购企业对目标企业资产价值和盈利能力的判断难于做到准确的判断。

（三）并购后面临的困境

并购后的工作主要是整合工作，因此并购后面临的困境主要是来自整合方面的风险。我国企业跨国并购的整合风险，包括文化整合风险、管理整合风险、经营整合风险。文化整合风险指由于国家、民族间文化差异带来的影响企业生产和经营的风险，很多研究表明，并购整合的最大障碍来自于不同公司文化的冲突；管理整合风险指由于管理理念和管理制度的差异带来的影响企业生产和经营的风险；经营整合风险，是指由于市场定位、市场策略、销售策略、品牌的差异带来的影响企业生产和经营的风险。我国跨国企业与国外公司在以上三个方面都有很多不同之处，因此面临的风险和困境是不言而喻的。

目前，被中国企业并购的海外企业在交易前大都已伤痕累累，如TCL 公司购入的汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务在交易前分别出现了高额亏损，IBM 的个人电脑业务仅在2003 年的亏损就足以抵消联想两年的全部利润。这样的企业在收购后需要注入大量资金进行整合。企业跨国并购过程中最关键、风险最大的危险期也是并购整合期。它不仅涉及到企业全球战略、财务控制、国际营销，且涉及到人才国际化以及企业文化等多方面整合。由于跨国并购涉及到不同社会制度、文化习俗，不同类型的企业并购动机各不相同，因而整合策略实施的重点也有所不同。在众多的跨国并购案例中，并购金额也越来越大，但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案例能实现最初的设想，大部分并购都以失败告终，其主要原因在于并购后的整合不力。这则数据明显的表明了中资企业跨国并购后的整合是决定企业跨国并购成败的重要环节。从某种程度上讲, 跨国并购后的整合甚至比跨国并购本身更重要。这也就决定了并购后的整合困境是中资企业面临的