第四章组织设计分析

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如事业部制，根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式
管理模式 功能和人员配置
核心功能
财务管理
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
总 部 重要功能 功 能
集分权
+ 总部组织机构的管 理
分权
战略管理
操作管理
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
管理幅度与管理层级之间存在相互制约的关 系，其中起主导作用的是管理幅度。
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管理幅度与管理层级的互动：
幅度4 层次6 管理人员数
1365 干群比 （1：4）
4 16 64 256 1024
4096
幅度8 层次4 管理人员数 8
585 干群比
64
（1：8） 512
4096
扁平化
幅度16
– 直接上下级沟通迅速，易于协调。
缺点：
– 信息传递慢，可能失真。
– 管理成本高（管理人员多、设施多、 协调工作量大）
– 上级可能过多地过问下级的工作，会 影响下级人员的积极性。
管理幅度的确定
管理幅度设计的影响因素：
工作能力
•主管的能力 •下属的能力
工作环境
•稳定的环境 •多变的环境
影响因素
•助手的配备情况 •信息手段配备情况 •工作地点的相近性
影响因素
控股形式
财务控股
集团领导的管理要求
纯财务
多种经营化程度
高
业务的国际化程度
全球
业务领域管理的专业化程度 高
经营业务重点
资产 经营
日常生产经营管理事务比重 低
集团分权制度
分权
战略管理控股
操作管理控股 保留操作 低 本地
低 商品 经营
高 集权
组织结构的基本形式
职能性组织 董事会
辅助性部门
工作内容和性质
•主管所处管理层次 •下属工作的相似性 •计划的完善程度 •非管理事务多少
工作条件
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锥形和扁平型组织结构的评价
不能因为扁平结构属于现代组织设计，锥形结构是传统组织设计， 就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变 的观点正确对待高层结构与扁平型结构。
若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易 标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机 械化、自动化水平不高，适用锥形组织结构，反之则比较适合扁平型 组织结构。
第五章 组织结构设计
传播与设计学院 周懿瑾
组织设计的含义 组织设计指对组织结构进行设计
组织结构是将时间、地点、部门、人 员、资源构成一个关系网络或协作系统，以实现组织目标
设计组织结构是执行组织职能的基础
组织设计是要干嘛？
三个和尚没水吃 三个臭皮匠胜过诸葛亮
整体小于各部分之和 整体大于各部分之和
要素组合方式不同，就会出现要素间的 配合和协同关系不同，从而有不同的效果
唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。
纵向组织结构设计
• 管理幅度与管理层次的设计 • 集权与分权的设计
集权与分权的设计
• 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业 高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到 企业的中下层中去。
+ 总部组织机构的管 理
集权与分权相结合
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人事管理
+ 总部组织机构的管理
集权
目标
不同的管理模式有着不同的结构和目标
控股类型
层次少、费 用低
扁平的组织结构形态
优点：
– 有利于缩短上级距离，密切上、下级关系。 – 信息纵向流通快。 – 管理费用低。 – 被管理者有较大的自主性
缺点： – 主管人员负担重。
– 直接上下级沟通少不能严密地监督下级，有 失控的危险。
– 同级之间沟通困难。
锥形的组织结构形态
优点：
– 便于监督，便于控制。
组
织
提供组织
设
结构图
计
的
编制职务
任
说明书
务
表明各种管理职位 或部门在组织机构 中的位置及相互之 间的关系
明确某个职位的工 作内容、职责和权 利，与其它部门或 职位的关系，担任 该职务所具备的条 件
组织结构设计的基本方法
• 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系 • 然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、
财务导向 (财务控股)
战略导向 (战略管理控股)
ห้องสมุดไป่ตู้
• 不区分业务领域的 收益最大化
• 红利/资金回收
• 企业的高质量
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 经营者队伍
操作导向 (操作管理控股)
• 所有企业战略和操 作效果最大化
• 操作控制、功能和 业务领域优化
• 市场份额增长
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集团管理模式选择的主要要素
层次3
管理人员数
273
16
干群比
256
（1：16） 4096
例： 福特汽车公司，15层；本田汽车公司，5层。
两类组织结构的特点
类型 锥形
监督控制 上下级沟通
严密、干预 多、迅速 多
信息传递
缓慢、失 真
管理费用
层次多、费 用高
扁平式 迫使上级授 少、上级负担 迅速、准 权、定政策、 大、要求高、 确 选好下级 易失控
任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要 的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平 衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。
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影响集权与分权的主要因素
组织规模 的大小
政策的 统一性
组织所处的 成长阶段
影响 因素
员工数量和 基本素质
组织的 可控性
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人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的 基本职能，关键环节。
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纵向组织结构设计
• 管理幅度与管理层次的设计 • 集权与分权的设计
管理幅度与管理层次的设计
• 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的 人数。
• 管理层级：从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级。
通过组织工作，使组织形 成整体力量和放大效应，来实现单靠个人无法实现的目标
来源：Web设计师Manu Cornet
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组织基本特征
（1）有明确的组织目标；
（2）有明确的分工、合作关系及其相应的 分工机构、部门或人员； （3）有明确的按不同层次与任务划分的职 务、责任与权力； （4）有相应的规章、制度、约定及既定的 秩序