第十篇组织变革

这种方式的最大弱点是横向协调性差，容 易形成“隧道视野”。 P216
（职能分工 过程割裂）
2、过程的观点：一种新的组织设计观点 强调：
组织必须通过跨部门和跨职能为顾客创造 价值。
面向过程的组织变革，主要打破职能堡垒

20世纪最后十多年到目前，过程概念成为组 织管理和变革的核心概念之一。217-218
美国哈佛大学博士迈克尔· 哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官詹姆 斯· 钱皮（James Champy）在合作的文章《再 造公司——企业革命的宣言》中提出了BPR概念。
“BPR是对企业的业务流程（Process）作 根 本性（Fundamental）的思考和彻底性 （Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方 面取得显著性（Dramatic）的改善， 使得企业能最大限度地适应以顾客 （Customer）、竞争（Competition）、变 化 （Change）为特征的现代企业经营环境。”
8、领导者在变革中得作用 （领会）P214 A、超凡的个人魅力 B、充满自信
C、清楚自己的使命所在
9、营造促进变革的文化（识记） A、需要花费时间 B、变革必须齐头并进，综合进行 C、使人们认识到并体会到变革的收获
第二节 面向过程的组织变革 1、纵向的职能碉堡的局限
绝大多数企业都是按照职能分工原则来组 织活动的。
1993年哈默与钱皮出版了《再造企业：管 理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思 想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有 建 设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境 。
⑵在业务过程再造研究方面，影响最大的
是美国学者迈克尔· 哈默和詹姆斯· 钱皮。其 《再造公司——企业革命的宣言》（1993） 一书引发了研究和探讨企业再造理论的热潮。
⑵后者（单一）则借助于描述单个过程的流程 图来进行。
核心过程图不同于传统的组织结构图，它描述 了组织的不同部门是如何以过程的方式相互协 作从而为顾客创造价值的。 因此，理解和认识组织的核心过程是向以顾客 满意为宗旨的组织转变的出发点。
注意 P220 图示
4、六西格玛管理 P221 ⑴ 实质： 对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论

朱兰的《质量策划》(Planning for Quality) 中提出质量三步曲 ：
1、质量策划 2、质量控制
3、质量改进
认为：
1、大部分质量问题是管理层的错误而并非工 作层的技巧问题
2、首创将人力与质量管理结合起来
3、质量是一种合用性，即产品在使用期间能 满足使用者的要求。
3、21 世纪是质量的世纪。
例题： 面向过程的组织变革，主要打破（ A、部门界限 B、纵向层次 ):
C、职能堡垒
D、沟通障碍
3、从过程的视角来看组织
过程的观点把组织活动视为一系列相互关联 的“过程”。 ⑴ 过程的概念 （识记） 一组将输入转化为输出的相互关联和相互作 用的活动。 组织中的过程形成了一个个相互衔接的过程 链条。
8、业务过程再造的特点（重点识记） ⑴思维模式的彻底改变。 ⑵以过程为中心进行系统改造。
⑶创造性地运用信息技术。 ⑷顾客至上，广泛的授权等等。P226
过程具有多重功能性、展开性，一个过程可 以分解为若干个子过程。
例题： 一组将输入转化为输出的相互关联和相互 作用的活动，指（ ）:
A、系统 B、流程
C、过程
D、结构
3、过程管理

需要从整体上把握构成组织过程的主要过程， 并对单一过程加以剖析和描述。
⑴前者（整体上）是通过描述组织整体的核Business Process Reengineering)
⑴对组织的业务过程进行彻底变革，即企业再造。 （注意 P225 概念）
(BPR) 最早源于计算机领域中软件维护过程中的反 向工程（Reverse Engineering）的概念，真正形 成权威定义的时间是1990年。
5、力场分析 （识记、领会）

常用来识别某一特定的变革活动的动力和 阻力的一种工具。 它有助于人们识别哪些力量是能够改变的， 哪些力量是不可改变的。这一方法可用于 任何管理层次。P211

（注意：P212 力场分析图示）
6、减少变革阻力的一些常用方法 （理解）P212 ⑴ 确保在组织中达成共同的变革愿景；
⑻站在对方的位置考虑问题； ⑼直接与阻力打交道。212-213

约瑟夫· 莫西· 朱兰 质量大师（Joseph M.Juran)，质量管理专家。 1951年第1版《朱兰质量控制手册》出版为他 赢得了国际威望。


1979年，朱兰建立了朱兰学院，更利于广泛 传播他的观点，朱兰学院如今已成为世界上 领先的质量管理咨询公司。
7、管理学家约瑟夫●朱兰在《管理突破》一书中， 总结了处理文化阻力的一些措施： ⑴使受到变革影响人们参与变革的计划和实 施； （这是引入变革最重要的规则）
⑵为人们接受变革提供足够的时间；从小规模的 试点开始；
⑶避免突然； ⑷选择适当的时机；
⑸变革方案应当避免超负荷； ⑹做好文化领导者的工作； ⑺尊重人们的尊严；
3、管理者所能变革的领域 P210 （重点识记） ⑴结构变革 包括对组织的职权关系、协作机制、集权 程度、职位设计、管理跨度等因素的改变； ⑵技术变革 包括对工作流程、方法、设备、设施的改 变；
⑶人员变革 包括对员工的工作态度、期望、任职和行 为的改变。
例题： 组织变革的主要领域（
A、管理 C、结构 E、方法 B、技术 D、人员
⑶ “百万机会缺陷数” （DPMO） 即摩托罗拉公司引入了衡量质量的通用指标，
这里的“缺陷”：指所有导致顾客不满的情况。 质量改进的目标: 将百万机会缺陷数降至3.4。
5、实现六西格玛目标的“六步法” (重点识记）
六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤：
⑴ 确定你所提供的产品或服务是什么？
⑵ 明确你的顾客是谁，他们需要什么？ ⑶ 为了向顾客提供满意的产品和服务，你需要做 什么？
⑷ 明确你的过程，并借助流程图将过程的现 状描绘出来； ⑸ 纠正过程中的错误，杜绝无用功； ⑹ 对过程进行测量、分析、改进和控制，确 保改进的持续进行。
例题：
简述实现六西格玛目标的“六步法”
6、六西格玛管理的循环 （MAIC循环）
测量
控制 改进 分析
P223
例题：
六西格玛管理的MAIC循环 ，是指（ ): A、测量、分析、组织、控制 B、测量、分析、指挥、控制 C、测量、分析、控制、改进 D、管理、分析、控制、改进
解冻阶段 变革阶段 重新冻结阶段
例题： 组织变革过程的阶段包括（ ）： A、解冻阶段 C、变革阶段 B、认识阶段 D、重新冻结阶段
E、管理阶段
⑵ “激流险滩”观：将变革视为一种自然的状态。 按照这一观点，组织所处环境是动态 的，具有不确定性，组织必须时刻保持足够 的适应性和敏捷性，必须对所面临的变化迅 速做出反应。P210
针对即有过程的改良性活动
⑵体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思 想 这一管理方法起源于摩托罗拉公司
将所有的工作作为一种流程，采用量化的 方法分析流程中影响质量的因素，找出最关 键的因素加以改进从而达到更高的客户满度 。
传统的公司一般品质要求已提升至 3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％ 的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每 一千货产品只有2.7件为次品。 可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到 99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实 中发生：每年有20，000次配错药事件；每年 不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每 年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期 有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮 寄错误 。
⑵ 与员工就变革的目的和重要性进行广泛深入的 沟通；
⑶ 认识到变革对员工情绪的影响； ⑷ 理解变革对各个方面的影响；
⑸沟通即将变革的部分和保持不变的部分； ⑹明确组织（对各个部门、个人）期望的行 为模式；
⑺（在变革过程中及时）提供有效的反馈、 合理的报酬； ⑻管理层对变革中的阻力的反应保持一致； ⑼灵活、耐心和支持。P212
第十章 组织变革
第一节 组织变革的含义 第二节 面向过程的组织变革
第一节 组织变革的含义
1、组织变革 ⑴ 概念： 组织面对外部环境和内部条件的变化而进 行改革和适应的过程。（识记）
⑵组织变革的动因 （识记） P209

组织外部环境和内部条件的变化
是促使组织变革的两大方面的力量。
2、对变革的两种不同认识 ⑴ “风平浪静”观: 认为变革是偶然的 组织所在的环境是相对稳定的，组织变革是对 组织平衡的一种打破。 组织变革过程包括三个阶段：
）：
例题：
论述如何进行组织变革？ 1、应对组织变革中的抵制和阻力 2、发挥领导者在变革中得作用
3、营造促进变革的文化
4、组织变革中的抵制和阻力 （识记） ⑴ 对于不确定性的恐惧；
⑵ 对于可能失去个人利益的恐惧； ⑶ 不认为变革符合组织的最佳利益。211
为了识别某一特定的组织变革活动的动 力和阻力，采用了