人力资源战略管理

人力资源战略管理

一、现代人力资源管理的战略意义

现代人力资源管理和传统的人事管理不同。传统的人事管理，所做的多是一些引起细节性的单纯‘技术‘性的工作。现代人力资源管理在根本上脱离了这种低水平操作，成为组织经营管理战略中不可分割的一部分。

人力资源管理的战略性转变是社会人文精神、经济一体化与竞争化、产业革命、管理革命的产物。一来，文明的进步导致对劳动力、对人的观念的根本变化。人已不再被看作是工具甚至是还不如工具的‘机器附属物‘，而是被看作组织的能动因素，是推动和实现组织发展的关键力量。其次，全球经济一体化，使经营环境更加险恶，竞争更加白热化，人，成为决胜的关键。再者，产业革命很大程度上改变了世界经济格局。商贸咨询服务、信息、高新技术诸多领域崛起并扮演越来越重要的角色，知识密集型产业的比重越来越大，作为脑力智慧载体的人的地位也越来越重要。另一方面，全面质量管理、授权、团队管理等越来越成为全球倾的有代表性的管理方法。所有这一切都为人力作为一种真正意义上的战略性资源确立了社会、经济和哲学文化的基础。这也就必然使人力资源管理在各类组织中扮演着战略性的角色。

具体来说，人力管理对组织的战略意义主要从以下四个方面体现出来：

1．经营战略实施及成功的组织保障和智力技术保障。人是智力和技术的载体。组织需要有智力的人，有技术的人，有创新意识的人，有经营头脑的人，有组织才能的人，有成就动机的人，有责任心的人，善于合作的人，认同组织文化的人，能效忠组织的人……有了各种类型的人，通过管理的整合而成为有效的资源，组织的运作与发展才有保障。

2．企业组织竞争优势的基础。技术、资本、政策的差异越来琥不明显，环境在趋同化。特别是知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人成为实现组织竞争优势的关键。而且，由人力资源构成的组织，竞争对手更难模仿。

3．组织文化的具体依托和展开。组织文化既是组织经营管理战略的核心体现，又是组织运作中的精神与行为依据。组织文化甚至也成为现代经营的一种手段，本身也带来市场价值。然而，文化不是空洞的人，人力资源体系，决定了组织文化能否成功地推展和演进而发挥效力。一盘散沙、乌合之众的组织；精神涣散、行为紊乱的组织；价值观分歧、人心相左的组织，他们都无法植入统合的企业文化，也无法实现组织文化应有的功能。

4．组织适应性的来源。人力资源是组织中最多样化的要素。世界没有两个人是完全一样的。即使克隆技术也并不能使两个人具有一样的经验、智慧和总体的能力。由于人力资源的多样性，使组织可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务、环境。这在科技时代市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。不能适应环境的组织，不能持续学习、不断自我改造的组织，不能保持适度灵活性、可塑性的组织，是很容易被市场淘汰的。

二、人力资源管理的战略内容

20世纪末最新的理论和实践认为，应从五个重要的方面分析和设计人力资源管理系统，这是确保战略性人力资源管理的关键。

这五个因素是：

（1）社会、政治、法律及经济环境；

（2）劳动力；

（3）组织的文化；

（4）组织战略；

（5）生产技术和工作管理。

1．社会、政治、法律及经济环境

设计、导入人力资源管理体系，首先必须分析各方面的环境，例如当地的社会规范、文化习俗、典型的价值取向、社会义务与责任的普遍认识，政策、政府的期望与指导，有关法律法规，劳动力市场的结构、质量平均化的环境中，就不宜设计采用高承诺的人力资源管理体系。

2．劳动力

影响人力资源管理体系设计的劳动力因素包括劳动力的年龄，受教育程度，社会的同质性或异质性（包括性别、种族、年龄、收入、所属团体、教育程度等各方面），以及来自社会的行为规范的一致性程度，组织所要求的职业混合程度。例如，在低教育程度的体力密集型劳动中，实施全面质量管理模式会有较高的人力管理成本；在劳动力异质性很高的劳动力结构中，招聘、培训的复杂性与成本都会较高，实施一致性的薪酬、激励体系会有很大难度。

3.组织文化

组织的文化涉及控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。有关的变量包括：文化是平等主义的还是等级主义的；是强调合作还是竞争；工作被认为是一种乐趣还是一种苦差；是强调一致还是鼓励多样化；员工被认为仅仅是交换劳动力的还是被看作是家庭成员，等等。例如，强调竞争的组织会采取与强调合作性的组织有完全不同的薪酬、奖励体系。鼓励合作的组织往往会压缩薪酬，而且并不注重个人绩效薪酬。再如，当今在某些行业，职业中心取向的文化，在这种情况下，注重组织承诺、采用内部劳动力市场的人力资源管理体系受到严重挑战，在招聘、培训、薪酬、考核、继任管理等许多方面都必须有战略性的调整。

4.组织战略

组织、战略的特征对人力资源管理体系的设计和实施起着内在的决定性作用。诸如组织的独特能力优势；实现其竞争优势的手段如技术创新、完善的客户服务、优质的产品或服务的整

合或低生产成本；支持其竞争优势的基础如进入该行业的财政和技术障碍、法律保护，组织的长期目标如成长目标、市场占有、市场渗透，以及组织的财政战略，尤其是它的财政结构，都会关系到采取什么样的人力资源管理。例如，强调质量还是数量，两者在招聘标准、考核体系、薪酬策略等是不同的；注重长期还是短期目标，用人政策也是有所区别的。又比如，强调创新的组织在组织体系、监督政策、考核指标、激励系统等方面，是完全不同于注重稳定、制度化及程序过程的组织的。

5.生产技术和工作管理。

这方面涉及的内容相当广泛，包括物理配置、工作隐私以及员工工作空间接近度，所要求具备的技术，对员工工作投入的监控，任务的模糊性和创造力，员工相互依赖与合作的模式，成果的分布等。比如，以分散的方式工作，或具有高技术高创造性含量的工作，对员工不宜采取严密监控策略；当任务相当模糊或员工之间的工作有高度依赖时，不适宜采用绩效薪酬；对于工作结果具有明星性特点的员工（如销售、研发人员），应采用对成功高度奖励而对失误淡化处理的策略；当任务相当模糊或员工之间工作结果具有护卫性特点的员工（如财会、质量检查等人员），则要对任何失误进行严厉惩罚。

三、人力资源战略管理的实施

当前组织的人力资源管理往往不能适应战略性要注，这就需要在组织、功能设定方面进行全面改革。这至少反映为如下两个方面：

1．人力资源功能重组。现代企业的人力资源管理，必须完成战略定位的转移。由于过去‘人事出纳‘式的管理模式造成人力资源管理低水平、纯技术细节化操作的层次和印象，使人们特别是总经理和其他直线经理很少把人力资源管理同组织战略联系在一起。这种局面不打破，很难适应组织的发展。

大致说来，可以采取两种策略。其一，把一些核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，因为这种作业附加值把低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的形象和重要性。把这些传统事物分离出去，由其他部门或成立‘员工事务部‘之类的机构去管理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。其二由一位副总经理直接负责人力资源管理，这既利于战略协调、整体把握，又有利于提升人力资源管理的重要性，有利于全国导入、实施和推动人力资源管理。

2．人力资源管理与开发的战略整合。作为服务于组织长期战略目标的实现的功能，人力资源部必须将一般意义上的管理同发展意义上的开发整合起来。重视培养人、开发人，增加人的价值。现代的组织必须重视人力资源的配置和持续性开发，以服务于长远目标。现代企业组织必须为未来储备人力资源，而不仅仅应付现时的业务。这是战略性的问题。

总之，应以战略眼光看待人力资源管理。至于如何实施战略管理，当然是智者见智、仁者见仁。但无论怎样，现代企业已有一个基本共识:

（1）失败的人力资源管理则是最终组织失败的祸根；