组织诊断

组织诊断

一、什么是组织

（1）足够多的人人的手和脚

（2）流程为中心人的脉络

（3）愿景人的大脑

二、什么是组织诊断

组织诊断是指在对组织的文化、战略、架构、运营、人才以及环境等的综合考核与评估的基础上，确定是否需要组织变革的活动。

三、组织诊断有哪些方面

由上而下依次是

（1）组织战略和经营策略；

（2）组织结构和形态；（是否可以考虑精简部门等，防止机构冗余）

（3）组织价值观和组织文化；

（4）组织管理流程和作业流程；

（5）组织效率和效能；

（6）部门设置和岗位设置；

（7）工作设计问题；

（8）组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；（9）组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。

四、组织诊断模型

麦肯锡7s模型（战略、结构、制度、风格、员工、技能、共同的价值观）

战略：根据企业自身的资源情况、内外部情况——企业生存与发展，完成目标的一个规划（可以根据SWOT分析、德尔菲法来确定战略）

结构：战略需要结构的支持才能够顺利的进行，相当于一个载体，组织结构是为战略服务的，所以受不同的战略就应该有不同的组织结构，企业的目标通过组织结构分解给每个部门，每个部门在分解给每位员工。（根据目标、流程、人员相互关系确定结构）

制度：企业精神和战略思想的体现。一定要保证制度与战略的相互协和和一致。比如说职位晋升等（岗位职责，流程等等）

风格：权责问题集权还是分权在制度的范围下，部门应由独立的权利和责任

员工：再好的思想需要人员的实施，所以说员工是行动的基础。怎样才能更好的发挥人员的才能。原则：人岗匹配（态度、技能）动态适应（人员需要不断的学习——职位晋升/职业发展路径）端正工作态度等等

技能：如缺乏技能，需要培训要想成为优秀人才，培训必不可少。

共同的价值观：愿景又要说到战略，必须把战略思想辐射到每一员工，不仅包括高层管理人员，执行层的员工同样也需要被辐射到。这样就会形成一股导向力或者说是凝聚力，达成共同的价值观，这样大家才能团结起来，力往一处使（开会次数的增加，扩大宣传范围和力度：针对性、差异性、时效性、反馈性）

五、组织结构诊断分析方法

1.职能分析法上：企业总体战略——分解为部门战略；下：部门现有职能—

企业总体战略

（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些职能？

（2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。

（3）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。

2.资源分析法组织资源在各部门、岗位上的分配，投入资源应该跟自己的职

能、岗位分配

3.贡献分析法各部门的贡献分配产出挖到100吨黄金是平均主义分还是

按贡献分

4.流程分析法相关联的流程逐个分析流程的效率，了解企业的部门协调水

平，分析流程整合的可能性，再以流程为中心，设计出一个组织框架

5.职权分析法层级、部门、岗位的权责分配中找出问题，要权责对等，不可

有权无责或者有责无权

6.标杆分析法标杆选择：行业内的领头羊直观的发现问题再造业务流程/

管理流程比较困难内部资料不易知道

7.信息分析法比较、分析综合、推理、树状图等等、

8.关系分析法管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析

（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？

（2）有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？

（3）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？

（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？

（5）要求什么人为单位提供配合和服务？

（6）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？

（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？

6．组织诊断结果的应用

(1)流程方面

(2)结构方面

战略决定流程，流程决定结构。

(3)组织绩效方面

绩效管理是组织在战略实现过程中的一个重要管理工具。

1. 系统的收集现成资料，这方面的主要资料有：

（1）职位说明书它包括企业各种管理职位的名称、职能性质、各项

职权和责任、薪金级别以及该职位同其它有关职位的关系。

（2）组织系统图。

（3）组织手册，组织手册通常是职位说明书与组织系统的综合。

（4）管理业务流程图。这是用图解的方法来表示某一子管理系统的

业务工作流程，其内容一般包括：

①程序。

②岗位。

即根据程序及分工协作的要求设置若干岗位，并确定它们之间的联系。

③信息传递。即信息传递的载体、手续、传递路线等。

④岗位责任制。即各岗位的责任，权限及工作要求等。权责对等

（5）管理工作标准。

（6）管理工作的定员和人员配备。

（7）员工的绩效考评及奖惩制度。

2. 组织问卷调查。组织问卷调查的主要对象是管理人员，抽样比例一般为总人数的5%--20%。进行问卷调查需要有科学的问卷设计、严格的调查实施和科学的结果分析。

3. 个别面谈和小型座谈会。对高级管理人员进行调查，我们一般采取个别面谈和小型座谈会的方式。这样有利于了解到比较深层次的情况。在进行这种调查之前，应事先拟定好谈话提纲。在掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行组织分析，明确现行组织结构在设置和运行上的问题和缺点，为组织变革打下基础。