项目投资决策工具

项目投资决策工具-SWOT分析

作者：John R. Maculley联盟会员：bjyr转载发布时间：2007-1-26点击：4292PMB：0【收藏本文】

为了在激烈的竞争中立于不败之地，一种称为SWOT的分析工具可以用来帮助更好地做出项目业务组合的决策。

在做一项投资组合时，有些项目可以得到额外资源，而另一些则要被裁减。做出这些艰难的决定必须基于一个前提：在当前的业务环境下对项目的优势、弱点、机会和威胁（SWOT）进行全面地分析。

通过对目标进行分析，可以将个人情感因素排除在决策过程之外，比如某人对自己看重的项目的特别喜好。通过SWOT分析，你的决策可以经得住不满的项目干系人的详查，并且确保你在适当的时候支持利润最高的项目。

从头开始

进行分析之前要对全局图景有所掌握。组合中的每个项目必须支持公司愿景、使命、目的和目标。一份矩阵图（如表1所示）可以直观地将单个项目与公司战略联系起来。SWOT 分析要包括：

表1：组合中项目的SWOT评分由高到低排列，得分较高的项目价值和成功可能性比较大。

得分较低的项目应被重新规划或者取消。

优势。它们能有助于改进流程、提高效率、降低成本、获得更大的市场份额、提高客户满意度，也就是项目中所有能够支持公司的方面。

弱点。它们无助于支持公司的战略，例如，过时的技术、有限的可扩展性和物价。

机会。或者称为选择。这是能够促使公司增值的一些潜在因素。

威胁。这是能够阻碍公司战略的问题。这些问题可能是外部的或者内部的，也可能是政治的或者技术的。威胁的严重程度与项目大小有关，需要依目前业务环境来评估。例如，一个开发燃料电池的项目必须要考虑目前正在进行的科研工作以确定最为有效

的化学成分。除非有相关标准设立，否则就存在效率更高的燃料电池赢得市场的潜在风险。公众对燃料电池的安全性的态度也可能限制它们的应用和采用率。

评价结果

当项目被置于SWOT矩阵评价时，对于整个项目组合，可以针对SWOT的每个类别使用一个满分为10分的评价标准来应用量化的数据。例如，某个项目拥有完成巨大成就的能力，其“优势”即可评10分。“弱点”得到满分意味着此项目少有或者没有缺陷。“机会”被评为10分表示项目具有巨大的潜力。而满分的“威胁”则代表项目少有或者没有缺陷。

项目之间的区别可以通过一个值为3的乘数（加权）来表示。例如，项目的优势的价值很高，这样可以把其优势得分乘以3。类似的，如果某组合中的弱点并不是重要的因子，这样弱点得分就可以乘以1。那些不很重要的因子得分可以乘以2。

最后，将组合中项目的SWOT得分按高低排列，得分越高，项目的价值和其成功的概率越高。得分很低的项目要么被重新规划，要么被取消。

总部位于美国佐治亚州亚特兰大市的通用电气能源集团（GEPS）的管理层曾评估过公司的新技术项目组合，此项目的目的是开发部署一套协同设计工程软件。

新兴技术

为了使分布于全球各地的工程师得以同步、实时地协同设计一项产品，GEPS采用一项新兴技术来改革全球产品开发流程。GEPS 的e-Engineering部门总经理在开发部署这项技术的项目中充当先锋作用，GEPS的管理层主办了此次创新活动，而GE金融公司首期投资300万美元。随着几家态度明确的风险投资商加入，GEPS和GE金融公司的管理层认为项目的优势明显超越任何潜在风险。

不久之后，一支顶级团队编制成功并着手工作。他们的目标很明确：在企业内部部署新技术、设计操作指南、磨炼产品，然而推销给GEPS的合作伙伴以获利，可能的话，甚至从IPO取得潜在收入。

然后，此项目背负众望启动。项目团队制作了一份对项目干系人的访谈视频，并间接发布到整个公司。接下来，项目团队举行了新闻发布会，并与急于了解此项技术潜力的投资分析家会面。

SWOT方法

当三年后项目未在GEPS取得立足点而停滞时，毫无疑问，每个人都很关注。支持者与反对者就继续投资或者取消项目争吵不休，大家情绪高涨。另外，象e-BOM这样的高潜力项目的支持者正在寻找更多的资源。

GEPS与外部咨询公司合作检验了此项目是否应该继续下去。借助于SWOT分析矩阵，项目

团队创建了一份优势列表，包括工程师通过互联网同步地协作设计产品的能力，他们使用多种基于不同数学内核的计算机辅助设计系统。此优势得分为10，而且由于其价值较高，所以加权为3。

接下来，项目团队评估了项目的弱点，如从工程实体模型中提取参数，在转换过程中对实体模型的一个细微的自动几何修正，还有一个Windows操作系统需求。大多数GEPS工程师都使用长期租用的UNIX系统。弱点很显著，评分为2。由于团队希望投资于弱点很少的项目，所以此弱点得分加权为3。不过，许多确认的弱点实际上是由流程和GEPS的计算环境引起的。这些同样的弱点在不同的公司可能被看作优势。

然后，项目团队揭示了新技术带来的机会，包括IPO资产投资的巨大增长潜力及此系统成为工业标准后从GEPS合作伙伴处获得的销售收入。鉴于此技术在GEPS内的以往经验，机会的确很好，但可能性并不高，所以评分为7。不过，机会的价值不是很高，所以得分加权为1。

最后，项目团队集体讨论了项目的内部和外部威胁。在公司内部，此项目逐渐失去了支持并被视为无可救药的。EDS等其他公司早在三年前就推出类似技术。由于高端应用程序提供商开发出了用来优化他们的特殊系统的协同技术，所以先前的优势很快的变成了市场上的商品。此威胁评分为3，它即不被高估又不可避免，所以得分加权为2。

最终决定

评估结果看上去并不乐观。SWOT总分只有22分，加权后49分。一般说来，加权得分低于50的任何项目都要被取消。得分为50到90之间的项目被分为四组，得分高的项目会得到更多的考虑。

一份SWOT分析的正式评估报告呈现给了GEPS高层。报告显示，对于拥有灵活流程的小公司，此项技术比较有前途，对于像GEPS这样流程完善的大企业并不合适。换句话说，协同设计工程应用软件是一种优秀的产品，但为了采用此产品，GEPS却不得不对流程和计算环境做大量的改动。

报告同时呈现出另一个同样重大的选择。由于此项目的机会一项的得分为7，目前其资产定位为合理的长期投资，但在GEPS部署此应用程序的项目却被取消。

SWOT分析使管理者得以有目标的评估那些引起强烈争议的项目，并且鼓励做出更好的业务决定。GEPS对于协同设计工程应用程序的最初兴趣是合情合理的，但是通过一系列的试验、错误和一份完整的SWOT分析，GEPS认识到这并不是一个在最适宜的时间的最赚钱的项目。

作者简介：John R. Maculley Jr.是美国佐治亚州亨顿市系统管理中心的主任系统工程师及美国宇航局计划与项目领导力学院的执行顾问。