服装流水线生产完整版

1
产前准备
2
质量跟踪
3
生产线平衡
4
跟踪反馈
• 人员
• 面辅料准备情况
• 机器设备、相关的 辅助设备
• 核对工艺尺寸
• 瓶颈工序
• 检查是否有色差等常 • 倒流现象 见问题
• 出现问题及时找出原 因并解决掉。
汇报的目标 是什么？
汇报对象 是谁？
表达什么 观点？ 汇报哪些 内容？
• 出现问题及时解决 • 修正目标产量 • 总结与预先产值及生产数
• 基层车间技术人员（IE）应该学习的知识： 基层车间技术人员（IE）应该学习的知识能否高效的工作直接关系到生产线
的正常生产，因此基层车间技术人员（IE）所要学习的知识有： • 1、本厂常见的款式的做工工艺 • 2、良好的沟通能力 • 3、应用工业工程改善无止境的思想。 • 4、快速学习新知识，善于创新和应变。 • 5、善于思考总结，养成记录问题，总结经验的习惯。
企业应积极应用新的理论知识，提高生产效率，降低生产成本，同 时针对注意不要和其他公司进行白热化的竞争，牢记成本领先、差异化、 专一化是企业立于不败之地的法宝。
目录
第四部分 摘要
个人工作过程中的总结
✓ 恶性竞争 ✓ 管理缺乏效率
• 现场技术人员（IE）处理常见问题的方法
据差异，及时总结
如何获得同 意和支持？
环境的影 响？
会有哪些反 对意见？
产前会议准备
•
在生产计划确定下来，工艺技术准备就绪后，生产前必须召开生产
前准备会议，目的在于使相关人员了解产品的做工要求，了解生产的进
度安排，检查材料、设备、工具准备状况，提出注意事项等，排除可能
影响生产顺利推进的不利因素。
• 应确定会议的参加人员。生产前准备会议参加人员应包括生产车间组 长，车间主任，小组质检人员、小组所有成员、IE小组成员和多能工等。
• 一般顺线2小时之后，生产线基本能够达到平衡状态，单元同步可以由 预设时间自动打铃的方式指挥大家同步操作。先做完的人把产品放回流 水线的（流水筐）中，等待铃声。响铃时，大家立即同步向下传筐，随 着生产的不断进行，员工的熟练程度越来越好，节拍时间也会随之降低， 组长会根据自己的观察和判断来控制节拍时间的增减。一般小组上85% 的员工做好了， 在等待铃声时即可拉铃传筐。这样每拉一次铃， 基本 可以保证生产线上生产出一件衣服。根据节拍时间很容易预估产量，也 就有利于生产计划的安排。
如果有瓶颈工序，我们应及时调配员工的工序分配，问题工序可适当的分拆开或者 重组，如果一个组上没有平衡问题，但产量又达不到目标时，要注意第一道工序的时间是 否比后面的时间长，相对来讲，在作业内容较多的情况下，容易拉平衡。
5、如果生产线平衡，量又达到目标时，但是小组的产量还有 提高的空间。
此时的处理方法是，生产小组长要加大第一道工序的投入量和积极拉动最后工序， 同时强调品质问题，根据节拍时间计算出当天的目标产量，找出员工工序调配安排及产量 最低的工序，找出产量低的原因，及时解决，以提高效率（一般产量低的主要原因有员工 对工序的不熟练）。
• 1.首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程 序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段； 2.将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序； 3.增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位 产品成本也随之下降； 4.合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情 况下容易拉平衡； 5.分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。
3、员工开早会总结前一天的实际产量，针对问题做出汇总，对表现积极 的员工予以表扬，不可以批评出错的员工。批评应该以私下劝导的方式。
组建学习型企业文化
• 车间主任应该学习的知识
• 1、以事实为依据，不以偏概主。 • 2、用心理学原理帮助基层管理人员做相关的心理分析和人格测量、能力测量评定、认识
自我、调整心态，释放心理压力和压抑情绪，又被动变主动。 • 3、学习与运用新知识、新理论。
• （三）布置生产进度计划、确定何时领料投产、本单的单量、交货日期、清款 时间等。
• （四）依照全套材料清单，检查材料备置情况，通报面料、辅料的数量和质量 状况。
• （五）安排车间相关人员布置或检查设备，特别是特殊设备如拷边机、绷缝车、 辅助工具等准备工作。
• （六）正式投料作业前，一些关键的准备工作情况应得到会议的确认，尚未达 到要求的事项必须安排专人限时完成，并能得到跟踪的信息。一切工艺技术、 材料设备、工具等各项准备工作应当完全准备就绪，并有专人检查落实情况。
调能力。
•
现场组织指挥能力及时解决问题的能力永远跟不上企业发展需求，
生产流程混乱、职责任务不明确，员工流动频繁，操作工艺不规范，生
产进度和质量难以掌控，总是不能按时交货，不仅失去企业诚信，而且
遭受经济损失。
解决方案
企业必须从内部挖掘潜力，通过培训强化教育，逐步提升主管和员 工的实际操作技能，和职业道德素质，爱岗敬业的品格，学会复制培训 教育自己的下属。
6、小组的第一件衣服出货后，现场管理人员/技术人员应该做 的工作。
要尽快按照流程跟踪到后道，如果有问题可以第一时间发现并处理，有可能是人员 问题的务必处理在初期阶段，以减少检验和返修成本。
7、对车间整个生产过程管理的要求。
单件流生产要求整个生产流程严格执行程序化管理，形成事有人管，事有人担，不越 级不踢皮球，责任明确，分工有序，奖罚分明，有据可查，从根本上扭转流程混乱的局面， 创造和谐的工作氛围，有效提升企业内部管理职能，真正实现向素质要效益，向管理要利 润的目标！
服装单件流生产实施问题探讨
目录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
服装单件流实施的主要方式
服装单价流水实施过程中的常见 问题 服装生产的行业现状
个人工作过程中的总结
目录
第一部分 摘要
介绍单件流实施的主要方式
✓ 单件流产前准备 ✓ Z字型单件流水 ✓ U型单件流水/细胞式生产方式
• 单件流“四部曲”
• U型单件流水/细胞式生产方式 分为三种方式：
• 1.人生产方式。细胞内所有工序由1个人承担，不再进行分工，它是细 胞式生产方式的基本形态。与下面两种方式相比，其优点是不受其他人 员作业速度的影响，便于自主管理。缺点是当细胞内工序数目较多的时 候，培养多能工需要较长的时间。 2.分割方式。细胞内工序由数人承担，每人分担若干工序。它是在完 成一件产品所需工序较多的时候，或当新工人对作业还不够熟练，很难 承担细胞内所有工序的时候所采用的一种变通、过渡形态。 3.巡回方式。细胞内虽然有若干名作业人员，但不再进行分工，每个 人都承担细胞内的全部工序。具体操作时，作业人员按顺序排列，一个 跟着一个在细胞内周而复始地巡回作业，在日本也称它为“追兔方式”。 这种方式的优点是，可以在不增加车间作业面积，不增加工作台数量和 配套设备的前提下，仅通过增加作业人员达到迅速增加产量的目的。缺 点是，作业的速度受限于细胞内动作最慢者的速度。
优秀企业文化案例精选
1、 生产主管接单后，组织各现场管理人员沟通，先和现场管理人员讨论 初步的生产安排，首先让现场管理人员对生产的计划安排情况作到心中 有数。
2、由车间主任全权负责整个车间现场的管理督导任务，主任严格督促执 行厂部的各项规章制度，对违反严重的人员有权予以处罚。正对管理效 果本部门应派专门人员监督，同事企业高层组织专门机构不定期进行管 理效果评估。
• 所谓“细胞式生产方式”(Cell Manufacturing)，是指由一个或者少数 几个作业人员承担和完成细胞内所有工序的生产方式。细胞式生产方式 以手工作业为主，不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简 单的机械和自动化工具。由于用于细胞式生产方式的作业台的布局，往 往成U字型，很象个体户的售货摊儿，所以在日本也被称之为“U字型 生产方式”或“货摊儿生产方式”。
在实际中具体还应学会缩短流程周期，提高生产效率、减少生产浪费、降低 生产成本、提高生产线的应变能力，
生产线没有绝对的平衡，平衡是相对的，标准化流程编写完成后，组织会 议进行讨论通过，之后整理成文件，并安排培训学习，确保每个人都熟悉、其 实有效加在深员工对标准化流程的熟识和执行方面，可充分利用在流程颁布后 出现事故时、照流程执行，员工工作情况会随环境、心情、他人、睡眼等而波 动，或者因员工的旷工、迟到、早退现象导致流程运行陷入困境，这些必须有 预先的处理措施。 •
• 组长应该学习的知识
• 1、学会批判性的思考问题，沟通及合作能力。 • 2、学会有效分配时间，坚持程序化操作原则。 • 3、快速学习新知识，善于创新和应变。 • 4、善于思考总结，养成记录生产过程的习惯。
• 员工应该学习的知识
• 1、培养换位思考和形象表述的能力。 • 2、把“真麻烦”“不可能”“差不多”从人生的字典中除去。
• 通常的会议的时间安排在20分钟左右，服装款式复杂的等特殊情况 可适当延长，产前会的主要内容为：
产前沟通
质量 要求
日产 量目 标
本单 的产 品情 况
工价 情况
产前会议准备
• （一）由车间工艺技术人员（现场IE员）交待对产品的要求，特别应提示一些 特殊的工艺要求。
• （二）由参与产前样制作、编制人机工位布置图的现场IE人员说明生产布局安 排，指出几个关键工位,预估生产节拍。交待落实特殊情况的应对措施等。
目录
第二部分 摘要
服装单价流水实施过程中的常见问题
✓ 瓶颈工序 ✓ 倒流水、传接错误 ✓ 调平衡 ✓ 机器设备 ✓ 常见问题
单件流实施过程中最常见的三类问题
相关人员目 标不清
生产线管 理混乱
员工缺乏 … … …失落 积极性
… … …技能差 … … …气氛差
………
•
服装缝制作业工序分解后，一些最基本的作业单元之间的工作时间
常见问题点讨论
1、确定面料、辅料以及机器设备是否有问题。
理论上只要生产设施设备齐全，生产的过程中只要平衡率提高了，人均产量也提高了， 单位产品的生产成本也随之下降，
2、下单中各款式生产时的人机排位问题。
款式性质依据客户对产品的质量要求，同时结合自身对车间各班的了解情况，进行 合理的分配，并固定人员生产，促生产进度及现场的监督收尾工作。
目录
第三部分 摘要
服装生产的行业现状
✓ 恶性竞争 ✓ 管理缺乏效率
现代服装企业面临的最大困惑。
•
由于行业间的恶性竞争，员工流动性大，不仅专业技能差，职业道
德素质普遍较低，责任感严重缺失，组长、主管、厂长部门经理多数还
是凭经验和感觉指挥现场生产，管理思路、心态、和观点，规范管理能
力，、工作责任感，思考应变能力、程序操作执行力，部门之间沟通协
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总是有差异的。在批产前布置人机工位时就应针对这点做精心安排。
•
在实际生产中，一些“瓶颈”工位前会造成流水线堆筐，其他工位
常处于等待状态，在线产品的分布会很不均匀，整条流水线会不顺畅。
这种现象往往是作业不平衡制造的事端。特别是隐藏在其中的几个超长
时工序，称之为“瓶颈工序”。
•
对这样的瓶颈工位需先测一下时间，与其他工位作个比较，再考虑
3、确定工序与工序之间是否有传接的错误，即是否出现倒流
的情况。
出现此类问题积极应对，自己不能处理时，要及时请求上级（车间主任）或者IE帮 助解决。 针对有倒流的情况，首先找出前后工序的差异，从（是否可调，是否影响相关 工位的正常作业）评估其对生产的影响情况。选出合理的解决方案。
4、确定是否有瓶颈工序，分解作业时间较长的工序，把分拆 出的工序安排到其他的工序中去。
造成瓶颈的原因时员工的技能还是工序本身较复杂，技能问题时一般会
考虑换人，而工序本身的问题时，应把该瓶颈工位工序细分，看能不能
转移给工时短的工位分担完成。
•
• 一般在顺线后的2个小时之内，由于员工对新款的做工要求没有熟悉， 另外，工位工序的设置也不尽合理，所以问题较多，节拍的时间不固定， IE员也在现场帮忙调平衡，控制节拍也主要由人工控制公司采用的调平 衡的主要步骤是：
生产的实施过程
• Z字形排车
• 它又叫“丰”字型生产线，或是前推后拉式生产线。是由IE员把一件产 品通过各工序操作时间和操作动作、以及设备、人员配置给予科学合理 的拆分和组合为一个单元一个单元的平衡生产，达到一件产品在同一时 间生产，而且保持不积压半成品、不过剩生产。做到单元同步的生产方 式。
• U型单件流水/细胞式生产方式