质量成本案例

最终售价 $1250 减： 每卷制造总成本 $930 每卷毛利 $320
废品损失：

印花部门每生产出一单位不合格的布料， 成本为$930。 织布部门每生产出一单位不合格的产品， 其成本用期望货币价值来计算：


期望货币价值：
以概率为权数对各种可能 事件的货币价值的加权平 均。
结果1的货币价值*概率 + 结果2的货币价值*概率+…… =整个方案的期望货币价值
财务
顾客
远景与战略
内部经营过程
学习与增长
员工培训


通用电气金融服务集团 改进前：销售人员不能直截了当地回答客户 的问题，需要做大量查询工作。 用“6σ‖的数量采集规则进行改进。随时记 录顾客的问题，统计不能立刻作答的问题， 并进一步分析什么样的问题销售人员没有准 备，无法回答，以确定需要接受什么样的培 训。此外，还可以确定什么样的人适合这项 工作。
采用该方法能为公司带来125000美元的收益
6σ 管理法——废品率的控制



采用统计流程控制（Statistical Process Control)和控制图——确定问题 回归分析——基本原因分析和结果预测 实验设计——最优化方法分析以及结果的有效性 错误检查——缺陷的预防和流程的改进
提高瓶颈资源的生产效率
织布部门生产一单位灰布的成本：$785 机会成本：
合格品灰布期望增加的收益 =销售毛利*概率 =320*0.9 + 0*0.1= 288 织布部门的损失=织布的成本+机会成本（期望货币价值） =785+288=1073
毛利率=毛利/销售收入 =(收入– 变动成本–固定成本）/销售收入 =(1250*8550 –600*8550 –
培养企业质量文化
当6σ 管理法在企业生根之后， 一种新的企业文化便应运而生。 每位员工完全信服6σ 管理观念。
6 σ实施
摩托罗拉：高速率的产品改进
―每2年改进10倍，4年提高100 倍”
摩托罗拉：高速率的产品改进
1987至1997年，实施6σ十年中的成长： 销售额增长5倍，利润每年增加20％； 节约额累计达140亿美元; 股票价格平均每年上涨21.3％。
材料供应
生产与分配
产品开发
顾客和零售商营销
分 销 商
零 售 商
客 户
人 力
财 务
基 础 设 施
战 略
顾客
关键顾客
宝姿、范思哲、Christian Dior……
2、定义顾客需求
分析顾客需求是质量管理系统的核心。 顾客需求的类型：
产品需求：顾客所要求的产品的特征 服务需求：流程运行过程中顾客对于服务的需求
生产制造过程
降低废品率 提高瓶颈资源的生产效率 利用非瓶颈资源的剩余生产能力
生产制造过程
降低废品率
工程设计小组提出 一个修改建议： 将织布部门的废品 率由5%降低到3% 该修改建议的成本 为175000美元
降低织布工序的废品率
相关收入与相关成本分析 相关项目 采用该建议 预期增加的收入 1250× 200× 0.9=225000 预期增加的成本 印花部门变动成本 100× 200=20000 修改成本 175,000 预期增加的收益 30,000 [200=10000× (5%-3%)]
相关金额 900*5000+145*5000*9 0%=5125000 1250*5000*90%=5625 000 56250005125000=500000
利用非瓶颈资源的剩余生产能力
对外提供印花业务
相关成本：100美元/卷的直接材料成 本
印花部门考虑对外提 供印花业务：
在采用了工程师开
发的新方法，将印花 的废品率降低到6％ 以后，每卷应收取多 少加工费？
谢 谢
制造过程中，对瓶颈资源的需求决定着非 瓶颈资源的生产计划。 只提高非瓶颈环节的产量，增加的是库存， 而不是收益。
必要性
客户订单的变化性和不确定性会对企业的 生产能力造成冲击。 织布生产能力是公司瓶颈资源。
提高瓶颈资源的生产效率
当订单量增大时，公司不能迅速扩大产量， 使得客户不得不延迟收货时间，降低顾客 满意度；
5% 10 3% 率 03 4% %
印花部门的 废品率
毛利率 21.3% 22.9% 23.5% 24.4%
10% 5% 3%
0.00034 %
毛利率
品
废
0.
00

时常有顾客抱怨没有按时收货的 情况，这对公司的声誉和客户关 系有很大影响。公司也会因推迟 交货多支付一笔违约金 在不能准时履约的情况下，企业 不得不让渡一部分价格，以保证 生产出的产品能够售出。这样就 降低了利润。
利 润 率
3277500)/1250*8550
=21.3%

设定织布部门的合格率为95%, 市场需求旺 盛，在此价格上能售出所生产的全部数量产品
25.00% 24.50% 24.00% 23.50% 23.00% 22.50% 22.00% 21.50% 21.00% 20.50% 20.00% 19.50%
连续进货系统应用实例
沃尔玛与宝洁公司之间就达成了这种协议。该 协议减轻了沃尔玛公司的日常存货，也防止了存货 短缺的发生。 此外，宝洁还承诺在还没有收到货物时就可以 将其卖给沃尔玛。 作为回报，宝洁公司成为沃尔玛的首选供应商， 大大减小了需求的不确定性。
关注员工

改进业绩计量手段 培训员工 培养企业质量文化
设定价为X，则有： X×（1-6％）> 100 X > 106.38 即：将价格定在每卷106.38美元以上的任何 水平上，都将使公司获得额外的利润。 确切的价格要综合考虑市场供求、竞争者的 价格等诸多因素才能制定。
辅助生产阶段——建立存货管理模型
JIT存货管理
JIT
Just in Time
适时系统
$2,850,000/1000 0 $427,500/9500
瓶颈：织布部门
生产流程
织布部门 生产能力10000卷 合格率95％
合格产品 9500卷
变动成本 $500/卷 固定成本 285 织布总成本 $785/卷
印花部门 生产能力15000卷 合格率90％
合格产品8550卷
织布总成本 $785 印花部门 变动成本 $100 固定成本 $45 印花部门总成本 $145 每卷成品总成本 $930/卷
改进业绩计量手段
采用基准计量
与其他企业的质量成本水平进行比较
业绩考核指标
财务指标+非财务指标
成本 利润率 …… 顾客满意度 顾客投述与返修数量 生产作业中的数据
采用平衡积分卡
平衡积分卡
一种确认组织对不同利害关系集团责任的管理 工具，焦点在组织对财务、顾客、生产过程以 及分属责任之间的平衡。
生产部门 总 结 报 告
财务部门
销售部门
生产状况一览
工序 月生产能力 合格品月产量 废品 织布 印花 10，000卷 15，000卷 9500卷 500卷 8550卷 950卷
每卷变动成本
固定运营成本 每卷固定运营成本
$500
$100
$2,850,000 $427,500 $285/卷 $45/卷
提高质量、相关成本与相关收入
6西格玛管理
案例背景介绍 6σ 简介
总 体 思 路
6σ 在wellesley的实施 现实中6σ 的成功案例
业务环境 稳定 经 济 环 境 矩 阵 经 高 济 增 长 率 低
安乐的时 代 无计可施 的时代
不稳定
心跳的时 代 智慧的 时代
Wellesley

一家以印花布为主要产品的公司 生产工序：织布 印花
建立有效的顾客反馈系统
尽可能快捷地提供大量的优质花布
服务需求 流程
花布订货批发 流程
产品需求 典型需求
顾客友好的订货程序
监测顾客以使顾客满
意 按时及时提供货物
产 品 花 布
典型需求


布质好 颜色均匀耐久 设计时尚、符合要 求
3、评估公司当前绩效
Wellesley: 各部门提交的关于公司质量现状的分 析报告：
6 σ管理法的定义
6σ管理法：一种用于评价工作流程的方法。
涉及两方面的内容：


1、满足顾客的需求
2、避免缺陷 顾客与组织的双赢以及经营风险的降低
核心特征：
6σ 的步骤：
1、识别核心流程和关键顾客 2、定义顾客需求 3、评估公司当前绩效 4、实施改进措施
1、识别核心流程和关键顾客
核心流程：
目前的困扰
当市场上出现新动向时，公司却忙于生产 累计的订单，不能立即做出反应，错失宝 贵的商机。
提高瓶颈资源的生产效率
购置灰布:
印花部门考虑向外部供应商购买灰布：
单价900美元/卷，购5000卷 预期购进布料的废品率为10％
相关项目 预期增加成本$1045/卷 相关收入 增加的收益 注：1045=900+145 结论：可以采用这个方案
公司的宗旨：精纺细织 品质超群 由于市场竞争激烈，公司面临很大的压力。

质量的重要性
Wellesley:
为了系统全面地改进质量， 提高公司竞争力
6σ被提上了议程……
什么是6 σ？ σ:是一个希腊字母，在统计学里用来
描述正态数据的离散程度。
σ常表现为“每百万次缺陷次数” 3 σ =66800个失误/百万次 5 σ =230个失误/百万次 6 σ =3.4个失误/百万次
改进方案
JIT与传统存货管理T存货管理 降低存货成本
与供应商签定长期合同，削减订单次数 供应商的选择不仅仅以价格为基础，零
数量折扣中受益；
避免所购物品未
件的质量、能否按要求交货都是考察的关 来价格上升造成 的 键。 不利影响。 JIT追求低的存货水平，并且注重企业 的长远利益
采用该建议能为公司带来30000美元的收益
生产制造过程
降低废品率
工程师开发了一 种新方法： 将印花部门的废 品率由10%降低到 6% 运用该方法的月 成本为350000美元
降低印花工序的废品率
相关收入与相关成本分析 相关项目 采用新方法 预期增加的收入 1250× 380=475000 预期增加的成本 350,000 预期增加的收益 125,000 380=9500×（10%-6%）

当前制约公司发展的问题：

废品率高 瓶颈因素制约生产力 存货管理和潜在违约成本高 顾客满意度不高 利润率低
改进方案




设计开发过程 生产制造过程 辅助生产阶段 关注员工…
设计开发过程
公司投资100万引进新设备，对影响产
品质量的关键设备、部件进行技术改造， 有效地提升花布的档次和质量。 在新产品试制过程中，严格执行用户提 出的标准，优化配棉结构，优选工艺参 数，成立技术攻关小组。