冉涛谈华为人力资源管理精髓分享(上)

冉涛品管理之
华为人力资源管理精髓解读（上）
很高兴能够和大家分享关于华为人力资源管理的主题。

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引言：为什么大家都在学华为？
我原来在华为是负责全球招聘工作。

从09年到12年，经历过华为人力资源最重要的一个变革时期，从国内管理到走向全球化的这样一个历程。

从华为出来，后来又转型到了跨境电商再后来做天使投资，那么现在在广东省国有投资平台负责创投服务。

这几年来，对自己来讲，经历过很多身份的转换。

从人力资源专家，做到人力资源高管，然后自己也做过老板，现在做投资人，又看过很多老板，所以对人力资源工作，我觉得换了一个层面和角度，会有更加不一样的体验。

结合原来华为管理的体系化、规范性、战略化，有了更加深入的、能够换位的思考。

因此，把管理实操部分和这些年对于人力资源管理的一些深度理解，跟大家做分享。

任老板讲过这么一句话，他说华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功。

这是增长的一些数据，去年从3900亿到5200亿的增长增速，这么大的体量还能保持30%增长，是非常非常难得的。

过去我对这句话的理解还是不深刻，这些年下来，我觉得我对这个问题的理解可以讲深刻了。

为什么这么讲呢？任何一个行业里，你觉得你的公司有的东西，什么是别人不能模仿的？
比如说你的供应渠道，别人能不能模仿？可以！
你的客户，你的同行是不是可以打入？也没问题!
你说你有钱做研发，开发一个产品，那你的竞争对手或者这个行业里的科研机构，能不能做同样的研究呢？一样甚至可能比你还好!
你说你的管理，你可以用一个很好的管理体系管理制度，花最多的钱，请这世界上最牛的咨询机构给你建立，这样最牛的管理体系，别人都可以有！
那么，唯独什么东西是别人抢不走的、学不到的呢？那就是人！
比如说这个深圳通信行业的双子，一个华为一个中兴，这些年已经差距已经拉开，不是一点了。

那么你说这样两个公司研发人员差不多，都是同校的校友，一个班的同学毕业的，成长的历史差不多，客户差不多，都是运营商；环境差不多都在深圳，那这两个公司不同的是什么？就是里面的人！
我觉得这个是真正在企业竞争里面非常非常关键的！你很好的东西，谁来进行操作，操作的人不一样，管理的方式不一样，最终就会导致公司产生天壤之别！
很多人讲，任正非和侯为贵的两个人的对比，一个是狼的精神，一个是牛的精神，其实这只是一个方面。

比如华为从06年开始清理关联交易，你想想公司大了，七姑子八大姨的，做个供应商，或者在你的园区里开个店，这不是很正常的事情吗？大家觉得这有什么呢？但是华为清理了，从06年07年开始清理，所有管理层的家属不允许介入到供应链，全部收入只能来自于公司的收入。

这个看起来不大不起眼的一件事情，导致了两个公司截然不同的发展路径！所以这就是人的管理当中所体现出来的巨大的生产力。

所以我们现在再重新看这一句话，“华为的成功在很大意义上讲，就是人力资源的成功”，就有不一样的感悟。

所以，接下来看华为是怎样打造人力资源的，所以我觉得从这个角度来看呢，就颇有值得研究的地方，那么这套人力资源体系到底怎么样能够焕发出无穷的智慧？这是我们想跟大家分享的内容。

分两个部分来跟大家分享，一个是人力资源管理的核心理念，第二个是人力资源管理的具体的方式。

当然这些这几年来可能有一些变化，但是基本的思路没有发生过比较大的变化。

第一部分人力资源体系建设回顾
首先介绍一下华为人力资源建设历程。

应该说真正开始形成体系大概是从2003年左右，以前的华为人力资源管理是以解决问题优先的，比如说市场体系，比如说研发体系，核心抓住自己的问题先解决问题，
所以那个时代的人力资源，恐怕和现在很多企业一样，先招人，对吧？比如说研发体系，九七年开始，成立了校园招聘小组，工作组组长就是当时的常务副总裁李一男，具体执行就是现在的EMT成员、常务董事徐文伟，因为我后来管这块工作把这的档案给翻出来了，怎么样进行校园招聘会议纪要，当时确定的方式就是要在整个通信行业国家重点院校里，要猎取行业的优秀人才，那时候开始在校园招聘工作中一直到现在，锁定重点高校进行公关，做好全面客户关系，高层重视来挖人。

所以华为现在的人才队伍，都是自己培养出成长起来的，那主要就是当年还在不大的时候，就一直在引入这个行业里的顶尖人才。

而不是说这企业不大，我就找个便宜的，等我大了再找好的，对不起，那就晚了！每个老板都这样想，但是真正能做到的不多，比如老同志怎么处理，对吧？所以新旧结合和人员的成长体系其实制约了企业的发展。

所以那个时候，策划在重点的这几所大学里面，给通信专业的研究生出机票，让他们飞到深圳来，然后公司高管出面招待，再陪同他们去世界之窗等深圳的著名景点去旅游，很多名校的学生就被感动了，一届一届就会感动啊。

就师兄、师姐的，这样一步步随着这个步伐就来了。

这个制度的传承一直到今天，去年开始进入北大清华，以前是对北京的策略叫顶级学校先不碰，因为这样的人也基本来不了，他们首选是出国，剩下就是部委，那不会来我们这样的民营企业，去年开始
全面突破清华北大，一大批这个优秀学子已经不再优先选择出国，而是直接进入了华为这样的公司了。

所以这也是20多年来这一个缩影。

那么市场体系当时要解决的问题是怎么分奖金的问题。

到现在我们对于市场的绩效管理很多还是采用提成制。

提成制是根据员工的业绩进行提成。

华为在20年前，在甚至更早期就没有干过这样的事情，一直用奖金制作为整个激励的方式，而没有在销售体系进行提成。

其实提成管理，看起来简单明了，容易操作。

其实这里面有深层次的一个问题在其中，像我以前给个4000多人的企业去做这个中层干部培训，我就问他们一个问题，我说你们谁知道公司的战略啊，中层干部没人知道。

我说算了，不知道就不知道了，我就问一个问题，老板说今年要把销售任务从20亿做到30亿，那各位干部们，你们觉得该怎么搞？然后我就请两位起来，大家觉得很简单啊，就把那个数据分给销售就行了。

后来就把管销售的人叫起来，我说您觉得这个方式合适吗？他说不合适。

我说为什么？他说那我也得卖什么产品嘛，对不对？我卖什么产品能从20亿在现在条件都不变的情况下，市场容量增长就没有那么大的情况下，你能让我从20亿到30亿，对吧？你给我个办法呀，我得有个拳头产品啊，是不是？我没有这些东西，你怎么让我突破呢？后来我就把他们主管产品的叫起来。

我说您在产品上有什么思考来支持这10亿增长，他说这是我的事吗？这不关我的事，这个任务都是销售的。

后来我就把他们总工请来啊，我说您从整个公司的技术体系架构来思考过，怎么样支持销售能够到30亿吗？他说这关我啥事？老板没说我干好我的事就行，当然没有这么直白啊，毕竟是这个
大众场合，但实际上是个意义。

所以我说各位，你们请坐，这就是你们的问题，什么问题，任务简单化，没有协同性，所以是提成很简单，大家也看哇你反正有了，好处都是你们销售拿提成走了，我是搞技术的，搞产品的，关我什么事。

我看你怎么干到30个亿，关我什么事呢？对吧，你提出任务来，老板让干，我就按老板说的干，让我主动去干，门都没有。

人性如此，因为收益跟他没有关系，所以这是一个公司在制定战略和制定绩效，用提成制简单去推进这个公司发展中一个很大的弊病，没有协同性，大家在分利这个问题上，没有看到这个东西的重要性是什么，所以还是一个单面的发展，所以我跟他们董事长讲，我说你这个公司是个单面的发展，单面的发展还是几张皮扯不到一起来，所以在当时的华为的营销体系里面做的这个事情，就是怎么解决这些角色，比如说销售吹牛都吹大了，搞给客户，你提什么条件我都搞，后面做产品，做技术的死定了，搞不出来呀，销售不管管我啥事，反正我把单签回来了，搞定搞不定是你们的事，不行，所以产品经理要对客户的技术需求承诺负责，他不签字，这个单不成功，所以他要作为一个重要的手段同时，产品经理要负责销售任务，那他就要想办法去跟销售一起去完成产品的最后结果。

第三，交付经理，你要考虑前面的活都搞完，那你能不能把产品交付出去让人家验收了，你才能拿到钱呐，否则大家都在前面吹牛，根本没有人管后面的事情这个环节是做不完的，综合竞争也是不可能的，所以呢，在这个行业里，这3个角色后来在被华为总结成铁三角。

这3个角色才是真正面对客户的组合，而不是单一的。

在这个长期的发展中，就特别
关注了，怎么能够让利益相关方都能获益，而不只是签单的那一个人，那么只有利益相关方在整个链条中，大家都在为最终的销售目标而努力的时候，你才能够发挥出团队的作用来，你才能在这个过程当中，贯彻到你所谓的战略客户怎么渗透，用什么新产品去引领市场。

一方面存量市场怎么样能够维护增长和设备替换，这又是更重要的一方面，所以这三方面就是这3个角色去关注的重要内容，所以华为的销售不是个简单的销售啊。

这是过去20年华为市场体系所形成的套路，所以我们讲就是说，在2003年之前的华为是解决当下自己最重要的问题。

这是第一个阶段啊。

从02年03年开始，华为就开始认真思考怎么建设一套基于共同价值观的体系，那时候从开始建设任职资格完善职位，华为的培训体系建设，到华为的人岗匹配的激励，包括04年开始推出的虚拟受限股，这一层一层将过去的优良的经验上升为制度，上升为体系。

所以我们讲的第二个阶段，从03年到09年应该是华为制度性的建设的。

从09年开始，华为开始从中国式管理向全球化管理的转变。

在人力资源领域09年开始HRT的变革，非常有幸我是这个组的第一批成员，所以是参与了这个项目的一个全面的过程。

那个时候要解决的问题是什么？中国所探索出来的这些经验怎么能够在全球复制过去？说实话没管，这也是很多我们国内公司所为叫什么国际化的通病，就把中国的管理方法，中国的管理文件跑到国外去复制一下，翻译成英文在当地用用就算了。

这个就叫做低水平的，那么真正面临的全球化是什么
呢？当年我们认真讨论过一个问题，什么是全球化下的人力资源管理？全球化下人力资源管理就要解决的，不是说当地市场、当地人员，这叫国际化。

全球化就是要求我们做到全球资源，特别是全球的智力资源为我们所用，所以2010年10月份的时候，当时也是我执笔起草的华为全球能力中心建设EMT的纪要，包括汇报材料和落地。

当时这个项目组我是重要的执行者。

到了去年全国科技大会上，任老板的发言中，在第二段，他就讲到了我们通过这些年的建设，在全球已经有700多位科学家建立起了20多个能力中心，我也感觉非常欣慰，因为当年我是主要的推动者，所以这是坚持了整整6年的结果。

所以说在这些全球化上开始动用全球的智力资源，为一个共同的目标去协作。

当然大家会讲是不是他独创了呢？不是，这也是在学习西方文明西方的管理，文明上的一些跟进。

好了，我把它分为3个阶段，我们叫解决问题的积累阶段和建立框架体系的阶段，以至于09年乃至未来我们要建立的全球化阶段。

人力资源的体系其实和别的体系不太一样，很多人力资源人士交流的时候，他们就提，那我们怎么定人力资源自己的KPI？这也是一个很重要很要害的问题。

在这个华为HR高管定这个KPI的时候，就是叫做问答式的管理方式。

比如人力资源的总裁，老板会提问题给他，我想要什么，对吧？我们看到的经常是这样的，老板给我们总裁布置了一个问题，然后我们这些各个领域的专家开始要回答这个问题，这就叫做人力资源体系建设过程中的问题。

好了两三年，你解决了这个问题，
你的工作就出色，对吧？那么这就叫做一种方式。

我具体来讲，比如说08年金融危机啊，我记得很清楚，那时候要面临一个问题，人多了怎么办？然后我觉得那时候，虽然09年华为的业务啊，没有受到任何影响，反而还增长比较好，还突破了1000亿人民币。

但那时候大家非常紧张，全球性的金融危机对电信行业到底有什么深远的影响，那么当时面临的重大的问题就是中国的3G的建设进入高峰期，08年是中标的高峰期，华为叫做三大战役，就是中国的三大运营商的3G建设招标。

那一年，华为在中国区中了100亿美金，所以最终全球突破1000亿。

那么09年就是建设的高峰期，要大量的人力物力集中在中国区，要完成这100亿美金设备的安装，调试运行的问题，人从哪来的，所以当时也面临这样一个问题，怎么在全球范围内人员进行调配啊？因为我们知道过去的这种结构下模式结构下，每个代表处都要留一个两个个人要维护当地，但这样全球来看，就会像我们军队驻扎一样，野战部队都变成了驻军你的机动力量就弱了，所以你真正的军队的数量很大，但是有效的战斗力不强，所以当时开始做做后备干部总队做人才资源池，把每个部门富裕的人，你都给我装到池子里啊，因为公司大了，一定会面临一个情况，富余的部门的人不说自己富裕，他要抓住资源万一活多了呢，记住，有万一两个字。

人不够的部门确实是很苦啊，要到处要申请招聘，让不让他招，不能不补吧，不能不补意味着什么，你的人员总量就过剩了，对那么大个盘子，我们说稍微操刀失误，一个公司多招一两万人很正常。

2011年华为就多招了。

那年我跑去建全球招聘中心，基本上在深圳的时间不多，后来我10月份一回
来一看招聘审批，当时我一看我说坏了10月份，整个还招了2600人。

我说完蛋了，今年一定超标。

我说要停住它，我和支撑机构说从现在开始，缓慢拖他，我们不承诺3天批完，拖延他一个月，我觉得这个风向一定大变。

果不其然，我是2012年初走的，走完以后，华为冻结招聘。

这已经到了极致，还可能会有这种富裕调剂的问题，非常关键，多的人能让它调出来，去补充那些缺的人。

你别想就这么一个调剂2万人能给公司创造多少的价值啊，所以这个就是一个很重要的机制。

还有一次，老板问了我们当时的人力资源总裁李杰一个问题，他说，我要现在把华为的这个全球的招人要停下来，你说应该怎么办？后来就找我，我说准备了两个工具，第一脚刹车，是把全公司的招聘（因为我们的制度还是完备的，是把每个招聘都是要有编制也就是招聘号，你是要招多少人把这个年度预算里面你招的这个招聘号，我要发给你啊，你有招聘号，你才能招人，没有招聘号，你是你招的人也审批不了），我说第一道手段就是把全公司没有用的招聘号全部给他冻结。

我只要下这个指令我们的支撑班子就可以把它全部停掉。

第二个，还要继续停，那我们就把第二条指令锁掉，就是录用报到库，把没有报到的人全部给它锁定，那这些人就进不来了，因为我们的人事服务中心没有收到可以让他入职的指令。

我说这两道关，我们就两道给拦住了，你有核按钮了，全公司的人不至于失控，这套体系我们是花了5年时间才建立起来。

所以我讲，人力资源这个领域里面要想做好，就是要不断回答老板的问题，老板的问题可以天马行空，因为他站的角度就是要站在公司生死存亡发展和危险的这个角度去提
出来的。

因此不要怀疑老板不懂人力资源，我们很多HR经常背后聚集起来埋怨老板，其实是不懂老板。

这公司发不出工资来，老板是坐不住的，对吧？现在我做一把手，我就感觉很清楚，放过年前前后后搞了我快一个月，我还得发工资啊，没人干活啊，你说这当老板压力大不大，不能不大，所以这个换一个角度你就可以看出来了，所以我说要回答老板的问题，这是我想跟大家分享的，就是说在这个正式主题开始之前想跟大家分享的。

这是一个回答问题的方式，考核的方式，人力资源的高管要回答老板的对于企业生存发展的重要性问题。

第一部分人力资源核心理念
我们现在就进入到操作层面上讲人力资源的核心理念，做任何一个事情，就怕你其实是没有思路的。

这个核心理念的价值在于一个公司的导向。

这个制度大厦的设计的导向是什么？这个非常非常的问题。

比如说第一条，倡导和建设“以客户为中心，以奋斗者为本的高绩效的企业文化”，这句话听起来平平淡淡没什么特殊的地方，但是如果你做到了，那就是现在的华为，这就是产生一个世界性的销售收入，超5000亿的巨无霸的公司。

你千万不要这个有什么关系呢？企业其实没什么区别，伟大的公司就是这样制度提得出来做得到，这就是伟大的地方。

那我来讲为什么？第一，这里面有几个关键词，高绩效，那大家都想说，哪个地方不讲高绩效呢？好了，那我们先不讲说怎么评价出高绩效，我们先讲高绩效的企业文化是一个什么概念，如果一个公司的员
工在公司里的升官发财，都可以用一个指标去衡量的时候，生产力就出来了，大家都会围绕那个指标去转。

比如说老板的喜好，如果以这个指标衡量一个人在公司的升迁发展，那不用讲老板身边就是甜言蜜语，想办法给老板忽悠，层层忽悠啊，层层送礼，层层拉关系、层层站队。

为什么？因为发展与否都靠的是你的上级的喜怒哀乐，没办法人治社会嘛！我不讲华为可以百分之百杜绝这种现象，但是99%可以做得到，绩效是衡量你的唯一标准，你绩效好，你晋级你加薪，你配股，你提拔。

我讲我自己的亲身案例，现身说法，我06年进入华为的时候，其实没有干过人力资源，我是华为人力资源体系里的三无人员，没有海外背景、没有研究生以上学历、没有外企工作背景。

因为我是以业务部门的这个身份进去以后，临时负责人力资源接口，结果做得很好，所以用了不到3年时间，我就从一个边缘部门的HR进入了全球人力资源部，负责招聘业务，仅仅不到3年的时间，从一个完全的外行成为这个领域的专家，那么这就是典型的高绩效。

我在这公司里也没有人脉，我也不是老板什么亲戚，唯一靠的是什么？我依靠的是我每年的绩效好，唯一靠的是在关键时候我能够做出来比别人更优秀的地方。

所以我觉得从我自己身上就可以清楚的去看到什么是高绩效文化。

但这一点还要做些补充，我们有一次活动的时候，华润人力资源高级总监也提到一点，其实也跟深圳的氛围是有关系的。

他讲一点，我非常认同，深圳是一个英雄不问出路的草根社会。

但是广州虽然就隔着100公里，但这是完全不一样的地方啊。

只要你有本事，你就可以发展，
我最大的感受。

所以我觉得这可能也跟深圳这个草根城市有很大的关系。

回来我们讲高绩效的企业文化，当企业有了唯一的指针或指标去度量全体人员的前进方向的时候，他就不会发生偏差，所有的人就会聚焦回来，怎么做高绩效，怎么关注把自己的绩效搞好，这就是全体人要关注的事情。

不是到了最后那一刻考评的时候，赶紧请请领导吃个饭。

360度考察的时候，你好他也好，最后都弄得老好人分数挺高，华为从来不搞360度考察，那就是反人性的。

不干活的人得分都高，干活的人必然跟别人有冲突，有冲突你的评价就不高，所以从来不干这种没有意义的事情。

因此来讲高绩效是里面最重要的一个词，你能不能做到唯一的标准。

第二个我们讲做企业文化是个虚头巴脑的东西，但是我们其实企业文化要回答两个问题，你为什么而来啊？什么是你的宝贵财富的问题。

企业文化要回答企业里面谁是企业的宝贵财富。

对吧？什么是企业的价值观的问题，为什么而战？谁是最重要的财富的问题，所以你看这两句话以客户为中心，以奋斗者为本，很好地回答了这两个命题，以客户为中心，不是以老板为中心，华为自己高层，喊出来就是屁股要对着领导，脸要对着客户，不要天天到领导那里混日子，天天到领导那围着转着。

所以任老板自己出差，从来不带一大堆随行，也不带保镖，自己拎个箱子，全球到处跑。

70多岁的老头了，就是这样，谁敢去接，谁敢去机场接，谁不要命了就，你就滚蛋吧，这就叫文化。

所以你天天讲说，你们要围着客户转，完了到哪你说你怎么不来接我，当然上有需求下必行之是吧，谁去接他把谁干
掉，那你看谁还接，那活该让他一个人去虹桥机场排队去打的，管他干啥，所以你就自己叫车。

所以这就是一种文化，以客户为中心的文化，这叫一种极致的客户为中心的文化。

但是如果有客户到华为，100万以上的汽车就出动了，不是领导做的那个车，我们的领导都坐不着的，就是接待客户用的红牌一放，在华为是全部通行。

奥迪A8、奔驰、宝马全部拉出来，那个时候很贵啦，投入好几个亿。

司机都是当年从这个退伍下来的给军队首长开车的司机，白衬衣白手套绝对是非常标准的。

因为有一次，我接待一个美国的专家，还用过一次红牌一挂，一路敬礼，不然的话，你得下来一层层去登记，没有审批，你还进不去。

所以这就是一种客户为中心，反而没有哪个领导敢坐公司的车出去，到现在我也养成了这个习惯，现在公司去哪都开我自己的车，但是我们有的领导就不一样，一个公司不大20多个人还一定要养个司机，上下班都要接送领导。

所以我觉得核心还是要回到这一点，怎么能做到以客户为中心，我觉得这种血脉一旦养成了，虽然我也走了很好几年了，但是这个习惯我认为是对的，就承袭了下来。

这第一个以客户为中心，第二个以奋斗者为本。

很多公司都在回答什么是公司最有价值的一个人群，其实很难回答。

很多公司来讲，我的技术人员是我的核心，对吧？一想不对啊，那销售在给我卖东西啊，好，你讲业务人员也是我的关注的中心，那后台这些人员说，好嘛，老板既然说我们不是中心，那就让他们搞吧，我们慢点啊，千万不要走快了啊，走快摔倒，让他们搞不动，活该。

所以一个企业的发展不能以岗位进行区分，一定是要以作出价值作为区。