卡夫案例分析

思考： 卡夫收购吉百利的 不利影响有哪些??
不利影响：
1:英美文化的冲击------吉百利是一个具有185年历史的 英国老品牌，这个公司非常重视员工福利和参与社区服务， 所以深受英国人的喜欢。而卡夫是一个美国的品牌，这样 的收购势必会引发公司管理文化的冲突。 2:3/4的吉百利高层被裁，大量员工下岗。 3:股东失望（卡夫和吉百利的股东都批评了此次并购）， 员工痛心，工会抵制。
2010年卡夫以117亿英镑的价格收购吉百利。 卡夫收购吉百利之后成为了全球糖果业的老 大。但是这场收购对有吉百利来说并不划算。 虽然收购吉百利有一定的好处：
吉百利不仅产品集中，品牌信誉好，而且已 经在世界各地已建立了良好的销售物流渠道， 吉百利也给卡夫带来了印度、南非、土耳其 等几大市场的份额。
收购的竞争对手旗下产品的开发与创新 （发展前景）
奥利奥系列产品 （产品的延伸）
趣味性，放松心情 （对产品的期望）
麦斯威尔，奥利奥，果珍 （形式产品）
咖啡、糖果、 乳制品及饮 料（核心产 品）
差异化
产品差异化:独特的销售主张，满足消费者多样 化的情感需求。 服务差异化:提供质量最优的产品 ， 确保以高 标准生产所有产品。 形象差异化:品牌多样化，产品形象为顾客所熟知。
1.通过电视、报纸、杂志、网络等媒体的宣传，提高产 品的知名度。
2.对消费者和中间商的营业推广。
3.产品上市新闻发布会(以"把快乐传遍全世界"为主题 进行，向公众宣布新口味产品的诞生)。 4.饼干试吃试用(向目标市场的消费者发放10000包奥利 奥，并记录下使用者的数据，宣传 “把快乐传遍全 世界”为主题）。 5.联合小学、幼儿园举办“把欢乐传遍全世界”主题画 展，并采取奖励措施。宣传“把快乐传遍全世界”这 一主题。
卡夫 食品
白天 食用
下午、 晚上食用
营养补充 52%
充饥 27%
提神 21%
快速充饥 33%
健康开胃 27%
垫饥咸味 15%
垫饥甜味 25%
2011年卡夫食品在大中华地区的 产品组合概况
产品线宽度
产 品 线 长 度
饼干
糖果
百度文库
咖啡
固体速溶饮 料
奥利奥 王子 趣多多 怡口莲 麦斯威 太平梳打 荷氏 尔 优冠 麦氏典 闲趣 乐之 藏 佳钙
4：三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及 饮料。旗下品牌有：麦斯威尔、太平梳打、奥 利奥、达能、果真、鬼脸嘟嘟、趣多多、乐之、 菓珍、瑞士三角牌巧克力、Planter等等
【目 录】
1 2
企 业 文 化 产 品 层 次 化 分 析
3
产 品 的 差 异 化
4
产 品 组 合 （ 产 品 线 延 伸 ）
MARKETING MANAGEMENT
小组成员： 王璐 魏静 周彩丽 陈宁宁 苏凌霄 张曼华 洪丽玲 康佳宁 温鑫 闫付生
Try to guess
1：它是全球第二大的食品公司，是菲利普·莫里 斯公司旗下的子公司之一
2：它在全球70个国家开展业务，其产品全球150个 国家有售，72个国家拥有159家工厂和9万多名员工。 3：它的CEO艾琳·罗森费尔德（Irene B. Rosenfeld）女士在2011年福布斯全球100位权 力女性排行榜中名列全球第1.
产品策略
——多品牌战略
7 8 9 10 11 12 13 果汁冲调 饮料固体 鬼脸嘟嘟夹 心 太平苏打 太平咸酥薄 片 太平奶酥夹 心 太平消化饼 富丽 TANG果珍
序号 1
品类
品牌名称 趣多多
2 3 4 5 6
奥利奥夹心 新奥利奥 饼 奥利奥威化 干 乐之夹心 乐之薄片
14
咖啡
麦斯威尔
渠道策略：
5
卡 夫 的 生 命 周 期 （ 成 熟 期 ）
6
产 品 策 略 （ 卡 夫 收 购 吉 百 利
3
卡夫的愿景： 让全球饮食及生活更加精彩
卡夫的价值观:
创新 质量 安全 尊重 诚信 开放 – – – – – – 以独特创意满足消费者需求 履行承诺，提供质量最优的产品 确保以高标准生产所有产品 关心员工、关注社区和环境 做正确的事 听取荐言，鼓励沟通




卡夫在不断发展的市场时适时改进分销模式，加速渠道优 化整合，不断深耕细作，提高市场占有率，在中国中心城 市已建立较完善的分销渠道网络和分销渠道管理体系。截 止2011年底，已覆盖192个城市33214家零售网点。 对于不同类别城市的分销点数量和单品铺货数量制定了明 确的量化指标。配合分销网络拓展，营销部门还策划执行 量身定做的市场活动。 卡夫公司87%的销售金额由经销商提供，如大卖场等；经销 商仍然扮演着很重要的角色。 针对中国市场的这一特点，卡夫组建了专门的销售团队， 开展针对性的营销服务，从而，提高了对本土渠道的适应 性，也最大化利用了市场资源，并为持续的业绩增长奠定 了良好的基础。
卡夫的方法
（一）营销目标：利润最大化的同时保持市场份额 （二）战略产品：品牌和产品样式多样化，德罗梅迪的另一个侧重点是营销， 目的就是他所说的“创建品牌价值”。卡夫将把降低成本节省下来的资金 投入创新和营销。今年，其营销费用预计会达到6亿美元(主要投于媒体广 告)。德罗梅迪希望，在经过2004年的下降后，卡夫的每股利润年增长能 达到6%至9%。
产生的原因
一：成本：从2003年初开始，卡夫为了弥补原材料成本的上 升提高了部分产品的价格。这是一种短视行为由于价格竞争 激烈，提价造成了销量下降。该公司未能认识到消费者和零 售商的“根本性转变”，即消费者和零售商比以前更加注重 商品的价格和价值。
如何摆脱跟随者的角色，重新领 跑，这是卡夫不得不直面的！那 么卡夫怎样重新领跑呢？
4:卡夫受到庞大债务拖累------卡夫通过出售资产和贷款 集资。例如：卡夫把它的披萨业务出售给雀巢(Nestle)来 获得合并需要的现金。不仅如此，卡夫还要支付伴随公司 控制权变化而来的混乱局面所带来的无可避免的成本。 5:英国消费者对吉百利失去信心并且抵制，市场的损失。
卡夫未来之路如何走？
让我们拭目以待
（三）分销：建立了更加密集性分销，公司进一步加大了对零售商的支持力 度。其措施包括为零售商直接送货上门，开发针对新零售渠道商的特定产 品，并为其促销。另一方面，卡夫还改变了对销售队伍的奖励措施，由过 去那种侧重销量的激励办法改为侧重营业收入，以改善公司的盈利状况。
我的观点
1：还应该逐步淘汰衰弱的产品，开发新产品 2：可以采取降价策略 3：进行促销，鼓励品牌转换
甜味夹心 黑白配夹心饼 有趣的吃法 干 咸单片 苏打 金黄松脆，层 快乐入口即得 层美味 口味清淡，香 鲜香松脆，散 脆可口 发麦香
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卡夫的生命周期——成熟期
2004年，这家全球第二大食品公司利润已连 续4个季度下滑。2004年1月27日卡夫宣布2003 年第4季度盈利下降7%，同时表示2004年盈利 可能会低于预期。由于农产品价格上升，加上 重组造成费用增加，今年第1季度卡夫盈利下 降幅度达到30%。
人员差异化:卡夫与顾客之间建立起了一种前所未 有的情感联系，从而创造了新价值。 渠道差异化:卡夫在超过70个国家开展业务；针对 不同地区，采用不同的营销策略。
消费人群
产品分类：健康型（太平、优冠、果珍等） 享受型（奥利奥、王子、趣多多等）
消费人群：儿童型（奥利奥、王子、优冠等）
成人型（太平、麦斯威尔等）
菓珍
卡夫饼干部分产品定位如下表：
品牌 趣多多 奥利奥 乐之 太平苏打 鬼脸嘟嘟 富丽 品类
曲奇
产品特征
情感利益
销售主张
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