管理学第四章 组织PPT课件

授权的过程 ：
任务的分派 权力的授予
责任的明确
监控权的确立
正确的授Fra Baidu bibliotek要注意明确授权的目的，职、权、 责、利相当，保持命令的统一性，正确选择授权者 以及加强对授权者的监督控制。
按照这个理解，分权是组织向其下属各级组织 进行系统授权的过程。与分权相应的是集权。对一 个组织而言，分权与集权都是必要的，但为强调效
率性，分权是值得提倡的。
4.1.4正式组织与非正式组织
为了建立合理的组织机构和结构，规范组 织成员在活动中的关系，从而形成所谓的正式 组织。
正式组织有明确的目标、任务、结构、职能 以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具 有某种程度的强制性。合理、健康的的正式组 织无疑为组织活动的效率提供了保证。
次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图c）。
①高耸结构的特征
高耸结构具有管理严密、分工明确、上下 级易于协调的特点。
但层次越多，需要从事管理的人员也迅速增 加，彼此之间的协调工作也急剧增加（如上页 图中，当管理幅度从16变为4时，管理人员从 273名增至1365名，增多4倍）。管理层次的 增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，上 层管理人员对下层的控制也变得困难，同时由 于管理严密，影响下级人员的主动性和创造性。
②扁平结构的特征
扁平结构缩短了上下级距离，密切上下 级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而 且由于管理幅度较大，被管理人员有教大的 自主性、积极性、满足感，同时也有利于更 好地选择和培训下层人员；
但由于不能严密地监督下级，上下级协调 较差，管理幅度加大，也加重了同级间相互 沟通联络的困难。
4.1.3 集权与分权
（a） 管理幅度： 4 管理层次： 6 管理人员数： 1365
（b） 8 4
585
（c） 16 3 273
1
4 16 （a）
256
1024
4096
1 （b）
8 64 512 4096
（c） 1 16 256 4096
管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显 著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下， 管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织 就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高 耸型组织（如图a）；反之，管理幅度越宽，组织层
“权力”通常被描述为组织中人与人之间的 一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对 整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简 称管理者影响别人的能力。
权力主要来源于三个方面：专长权、个人影 响权与制度权（或称法定权）。这里关心的主 要是制度权，它作为赋予管理系统中某一职位 的权力，其实质就是决策权。制度权力与组织 中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无 关。
（2）分权
判明一个组织的集、分权程度的标志： A.不同类型决策的集中程度； B.整个决策过程的集中程度； C.下属决策受控制的程度。
分权的两个主要途径： A.制度分权 B.授权
（3）授权
授权就是指上级给予下级一定的权力责任， 使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。
授权可以使高层管理者从日常事务中解脱 出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工 作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率； 可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养； 可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的 才能不足。
（2）管理层次
由于主管人员能够直接有效地指挥 和监督的下属数量是有限的，因此，最 高主管的委托人也需要将受托担任的部 分管理工作再委托给另一些人来协助进 行，依此类推，直至受托人能直接安排 和协调组织成员的具体业务活动，由此 就形成了组织中最高主管到具体工作人 员之间的不同管理层次。
（3）管理幅度与管理层次的关系
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在 正式组织展开活动的过程中，组织成员必须发生业 务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的 相互认识和了解，并开始工作以外的联系，频繁的 非正式联系又促进了他们之间的相互了解。久而久 之，一些正式组织成员之间的私人关系从相互接受、 了解逐步上升为友谊，一些无形的、与正式组织有 联系但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形成了。 这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、 社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、 观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相 投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行 为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为 趋向固定的非正式组织。
组织的管理层次受到组织规模和管理幅 度的影响。
在管理幅度一定的条件下，管理层次与组 织规模大小成正比，组织规模越大，成员数 目越多，其所需的管理层次就越多；
在组织规模给定的条件下，管理层次与管 理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下 属人数越多，所需的管理层次就越少。
以一家具有4096名作业人员的企业为 例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其 进行组织设计（假设各层次的管理幅度相 同），那么其相应的管理层次为6、4和3， 所需的管理人员数为1365、585和273名。
第四章 组 织
模块四
事业部制 直线职能制
职能制 直线制
组织设计
组织结构类型
目的 形式
过程
动力
阻力
变革原因
组织力量整合
组织变革
组织协调与变革
人力资源管理 人员配备
考核 培训 提升 选聘
模块二
任务 原则
组织工作的内容 组织类别
模块三
模块一
管理幅度 管理层次
集权 分权 正式组织 与非正式 组织 直线 参谋
组织的基本含义
4.1 组织职能概述
4.1.1 组织的含义
（1）动态的含义 从动态的观念看组织工作是一个过程，这
主要是指组织工作是维持与变革组织结构、并 使组织发挥作用、完成组织目标的过程。 （2）静态的含义
静态的组织含义，是指从组织结构上来讲， 组织是把动态活动中有效合作的相互关系相对 静止而形成的静态模式。
集权与分权反映组织的纵向职权关系， 其意思是指组织中决策权限的集中与分散 程度。
集权意味着决策权在很大程度上向 处于较高管理层次的职位集中；
分权则表示决策权在很大程度上分 散到处于较低管理层次的职位上。
（1）集权
①集权倾向产生的原因： A.组织发展的历史原因； B.领导的个性。
②过分集权的弊端： A．降低决策的质量； B．降低组织的适应能力； C．降低组织成员的工作热情。
4.1.2 管理幅度与管理层次
（1）管理幅度
所谓管理幅度，就是一单位主管人员直 接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理 宽度”或“管理跨度”。
一个人受其注意力范围的限制，他能直 接有效管理的下属数量总是有限的，这就是 管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘 由。
A
B
C
D
如上图所示，主管人员A的管理幅度 为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。