战略执行的闭环管理系统

财务角度
有效客户从293个提 高到500个
大客户 ($20M+) 从 6 个 提高到 27个
客户角度
创新(新产品收入) 提
高 48%
流程角度
成为信息技术领域 第一雇主 (Dataquest)
被评为印度管理最 好的公司
学习和成长角度
f6
平衡计分卡战略执行明星组织奖获奖企业(按照行业, 2000-2007)
绩效衡量
6 验证和调整
• 利润分析 • 战略相关性 • 新的战略
4
规划运营
•重要流程改善 销售计划
资源能力计划
预算
结果
运营计划 • 销售预测 • 资源需求 • 运营状况仪表盘 • 预算
结果
绩效衡量
5 监控与学习
• 战略回顾 • 运营回顾
执行 流程 行动方案
f9
使命 描述了组织存在的意义，特别是它向客户提供什么产品和服务
3
组织协同
• 业务单元 • 支持部门 • 员工
战略计划
• 战略图 • 平衡计分卡 • 战略性支出
绩效衡量
6 验证和调整
• 利润分析 • 战略相关性 • 新的战略
4
规划运营
•重要流程改善 销售计划
资源能力计划
预算
结果
运营计划 • 销售预测 • 资源需求 • 运营状况仪表盘 • 预算
结果
绩效衡量
5 监控与学习
小计
12%
7%
58%
20%
70%
27%
18%
30%
9%
27%
3%
16%
30%
73%
来源: 平衡计分卡协会研究（通过对143个绩效管理专业人员的调查，从平衡计分卡协会在线社区收集的数据，2006年3月)
优胜者 失败者
f5
卓越执行: 全球企业都在运用基于平衡计分卡的战略执行体系来实现突破性 业绩
收入提高 310% 每股盈利提高305%
• 组织全世界的信息，使人们能够随时随地找到有用的信息。 Google
一个公司的 核心价值 诠释了组织的态度、行为以及特征。
愿景 是定义组织未来3～5年目标的准确表述。
• 富国（Wells Fargo） 网上金融服务公司 (1997): “到本年代末拥有在线客户1百万。”
• 利兹大学: “到2015, 我们整合世界水平的研究、知识和教育，进入世 界大学五十强。.”
• 战略回顾 • 运营回顾
执行 流程 行动方案
wenku.baidu.com
f8
管理体系阶段1: 制定战略
2
转化战略
• 战略图/主题 • 衡量指标/目标值
• 行动方案 • 资金/战略性支出
制定战略
1
• 使命,价值观,愿景 • 战略分析 • 战略制定
3
组织协同
• 业务单元 • 支持部门 • 员工
战略计划
• 战略图 • 平衡计分卡 • 战略性支出
战略执行的闭环管理系统，融合战略图、 计分卡…以及多种其它管理工具
罗伯特.卡普兰
Baker Foundation Professor, 哈佛商学院
平衡计分卡: 一个新的战略执行管理体系的核心组成部分
私营组织
财务 “如果我们成功，我们展示给股东
的是什么？”
客户 “为实现我们的愿景，我们应该呈 现给客户的形象如何?”
38.4% 36.8 31.8 28.4 27.2 26.3 25.4 23.7 18.7
18.2
N – 769. 按照全球GDP的区域状况来评定权重 （亚洲21.7％; 欧洲35.1％; 美国28 ％; 其它地区15.2 ％). GDP 数据来自国际货币基金组织，世 界经济展望数据库，2006年9月
© 2007 Balanced Scorecard Collaborative/Palladium Group, Inc.
f7
平衡计分卡管理体系链接战略规划和运营执行
2
转化战略
• 战略图/主题 • 衡量指标/目标值
• 行动方案组合 • 资金/战略性支出
制定战略
1
• 使命,价值观,愿景 • 战略分析 • 战略制定
f4
有规范的战略执行流程的组织，明显比没有规范流程的组织做得好。
您有规范的战略执行流程吗？ 描述您组织目前的业绩表现？
是
(54%)
否
(46%)
….我们创造了突破性的业绩 …我们取得了比竞争对手更为优异的绩效
小计
…和竞争对手表现在 同一个 水平上. …表现低于竞争对手的水平 …不能持续稳定的维持在一个水平上
- Barron’s
- Tony Hayward, CEO, 英国石油
我宁愿要一个执行到位的普通战略，也不要一个执行糟糕的宏伟战略。
- Jamie Dimon, CEO, 摩根大通
企业平均实现的财务业绩只有战略预期的60％…超过三分之一的受访管理者认为其实真正的 数字还不到 50％
- 哈佛商业评论
f3
现卓越？
学习和成长
如何协同无形资产来改善我们的关 键流程？
财务
如何管理和配置资源以使社会影响 最大化？
f2
大部分企业在战略执行上存在问题。
有效制定的战略只有不到 10%得到了有效的执行。
回顾2005财年，794个项目计 划中只有15％被评为是 有效的。
- 财富杂志 我们的问题不在于战略本身，而在于战略执行。
范围 (S):
企业想要经营的领域 客户细分、产品线宽度、采用的技术、服务的地理分布，纵向整合的程度（它会涉足
价值链的哪些活动）
M. Rukstad and D. Collis, “ 你能说出你的战略是什么吗?” 哈佛商业评论（2008年4月)
2007年某会议组委会的调查显示战略执行成为CEO的第 一和第三大问题
十大挑战 排名
认为是“最大挑 战”的比例
1
卓越执行
2
持续、稳定的高速增长
3
高层管理者连贯一致的战略执行
4
利润增长
5
发现合格的管理人才
6
顾客忠诚/保留
7
应对变化的速度、灵活性和适应性
8
企业声誉
9
激励创新/创造/鼓励企业家精神
10
市场反应速度
内部流程 “为使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些内部流程做到卓越?”
学习和成长 “如何协同无形资产来改善我们的 关键流程？”
非赢利和公共组织
使命（客户）
如何让我们对市民/客户具备社会 影响？
支持
我们如何获得资源和认可， 以达成使命？
流程
为了具备社会影响和获得资源与 支持，我们应该在那些流程上表
f 10
战略可以通过目标、优势和范围 来描述
目标 (O): (类似于愿景)
战略要达到的最终结果; 量化的目标和时间期限
优势 (A):
企业达到目标所使用的方法 和竞争对手相比，企业可以采取什么差异化、更好的或者独特的举措 企业提出的用来吸引客户的价值定位 “战略布局 ” 或者价值曲线 (蓝海战略)