科研型企业人才战略的思考

科研型企业人才战略的思考

1965年, 美国的一位经济学家发表了一篇论文，题目是《企业战略论》。从此以后，‚战略‛这个概念就进人了企业领域。破解‘企’宇，有一个精当的说法:‚有人则企，无人则止。‛。人才是企业之本，是企业振兴的希望所在，是企业发展的非常重要的战略性资源。成功的企业，必然是能不断聚集续造就高素质人才的企业。成功企业的经验告诉我们，拥有一批掌握科学技术的高质量的企业经营管理、工程技术人员，企业将会长期立足于不败之地。培育人才的结果，就企业而言，是生产力和竞争力的增强，是企业长远发展的强有力的技术保障和智力支持，就员工而言，是工作生活质量和人生满意程度的提高。

科技型企业是我国自主创新体系的重要组成部分。科技型企业是指从事高新技术成果的研究与开发、高新技术产品的生产和经营，技术含量高、发展潜力大、初始投资小，且具备独立核算、自负盈亏、自主经营并获得企业法人资格的经济实体。科技型中小企业的发展受很多因素的影响，而制约科技型中小企业发展最主要因素是人力资源。加强对人力资源的开发和管理，优化人力资本结构，有效地提升人力资本的价值，提高人力资本的产出率是科技型中小企业实现可持续发展的重要途径。

人才，就是指为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域、某一行业或某一工作上做出较大贡献的人。科技型企业与一般企业相比，在人才管理问题上具有其独特性，而引起这些独特性的主要原因主要在于科技型企业的员工一般都受过高等教育，素质较高，‚知识型员工"是企业员工的主体。知识型员工是指具有从事生产、创意、扩展和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，创造财富时用脑多于用手的员工。科技型企业由于企业性质的其特殊性，其员工具有以下几个特点：

1、受过良好的教育，知识层次高

知识型员工所从事的工作是运用知识和技术进行创新和开发，客观上要求员工必须掌握相关工作的知识与技能。他们一般接受过良好的教育，知识层次较高，拥有某一领域的专业技术或特长。同时他们具有较强的学习和不断创新有用知识的能力，这也决定了他们的可替代程度低，并且不易被更先进的技术型物质取代。

2、较强的自主性和创造性，工作成果难以测量，但成果经济效益显著

知识型员工在心理需求、价值观念、工作方式等方面与传统的员工存在很大区别。他有明确的奋斗目标，到企业工作，工资只是他们追求物质需求的基础保障，但他们更意自身价值的实现。他们倾向于愉快的人际关系、宽松的工作环境、灵活的工作方式，强调自我管理和自我引导，渴望不断学习，信息共享，知识更新。知识型员工从事的是创造性工作，不是简单的重复性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政事务性的日常丁作，而是依靠自己的知识禀赋和灵感，提出新问题，解决新问题。脑力劳动往往是无形的，可能发生在任何时间、任何场合，其工作没有确定的流程和步骤，固定的劳动规则并不存在，劳动过程无法监控。而且，其工作往往不是独立完成，需要组建团队集体完成，这些都给衡量个人绩效带来了困难。由于他们从事工作的特殊性，因而产生成果创造的经济价值非常可观。

3、较强的流动意愿

知识型员工追求个性的张扬和自我价值的实现，不愿屈服于传统势力、权威。由于他们所拥有的特殊生产资源，往往在人才市场上占据一定的优势，这也造成了他们对企业的依赖程度相对较低。因此，当目前的工作收入预期不理想、无法给他们提供充足的发展空间或学习进步的机遇时，他们会倾向于流动到其他工作单位。

我公司属于科研型单位，我员工具有知识型员的特点。为进一步完善我公司人才机制，我们应做好以下几个方面:

1、优化人才结构，

企业是人才结合的有机整体。在任何一个企业内部，为使企业正常运转，实现企业的经营目标，必须根据社会需求、企业的定位和发展方向不断充实人才，不断进行人才结构的调整；使企业能够将所需的各种人才，按照企业运营和发展的要求有机地联合成一个整体，保障企业经营目标的实现。人才结构调整和优化是非常系统、具体、细致的工作。人才的总量与分量、存量与增量，人才的产业、行业、地域结构，人才的专业、能级、知识结构等，无一不在调整和动态优化之列。每个单位或组织内部，都有人才结构的调整和动态优化问题。

对于企业而言，无疑身体强壮而且工作经验丰富，具有卓越的研究和开发能力和管理才能是企业最需要的人才。而现实是，单纯从人的生理技能来看二、三十岁是身体技能最强壮的时期，单纯从经验来看岁数越大经验越丰富。客观上需要企业合理搭配人才的年龄结构。再从发展来看，企业需要持续不断的创新，而随着人年龄的增长，创新力度自然减弱，随着岁数的增长所能承担的工作强度也随之减弱，这也需要企业不断有新生力量的补充。可见，企业在发展中应形成合理的不同年龄人才的梯队结构。

2、妥善解决人才‚断层‛，合理配臵人力资源

中国大多数企业在完成‚原始积累‛后，在发展过程中有‚人治‛因素，在人才结构上出现‚断层‛。所谓‚断层‛是指由于个人能力、环境氛围等因素造成的沟通交流障碍导致行动目标不一致。‚断层‛问题必须得到妥善解决，否则，势必会阻止企业的发展速度，甚至会影响到企业的兴旺生存。

所谓配臵，就是将合适的人放到合适的岗位上。

人力资源的合理配臵，首先要确定有多少工作岗位，哪些岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员目的有三：正常补充、替补缺、开设新业务。对每个岗位，都要考虑求职者的现实和潜在能力。岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。而岗位职责不明确的工作，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。

做到相对合理的配臵，可以使‚三个臭皮匠赛过诸葛亮‛；群体结构不佳，则会造成‚三个和尚没水喝‛。当前，我公司合理配臵优化人才群体结构，须注意一是：高端人才、关键人才、核心人才、基本人才、技工人才等人才的匹配与协调；二是：老员工与新员工的有机组队、配合。人才群体梯次结构上的‚阿波罗现象‛揭示：全由一流的聪明人组成的团队往往是不成功的，因为过于聪明的人太有各自主见，容易引发团队内聚力的耗散。素来珍视人才的松下公司，尽可能地不用顶尖级人才，而是多用只打70分的角色。‚最适原则‛高于‚最优原则‛，合适的才是最好的。人才结构化还要求我们在制定、实施人才战略时，正确处理吸纳外部人才与挖掘内部人才的关系。既要加大引进急需人才、高层次人才的力度，又要建立内部人才流动机制，盘活起用现有人才资源。

3、竞聘上岗、适才适用，转变用人选人观念

竞聘上岗的作用：一是消除误解，增进理解。竞聘上岗有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。轮换也有助于职工认识本职工作与其它部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。二是多岗锻炼，培养人才。企业要培养出能够独挡一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种既经济又有效的方法。三是消除不满，激励员工。适当的竞聘上岗会使人有一种新鲜感，而且也会让人感到领导对自己的重视，感受到领导是在有意识地全面培训自己，因此会在新的岗位上施展自己更大的才能。这种方法既能调动人才的积极性，又能发现有发展潜力的人才。另外，竞聘上岗还有一个十分重要的作用，就是能消除小团体、避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。

人才各有特点，各有所长，各有所短。用人一定要用其长，避其短，不能要求人才的性