和君创业——战略是我们的出发点
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立资本创造价值的哲学体系；
3、19世纪中叶，比埃尔兄弟创立动产信贷银行； 4、其使命是，指导社会流动资产投向，并使企业
成为“有意识的产业开发者Βιβλιοθήκη Baidu；
5、成为欧洲大陆银行体系的范本；
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九、动产信贷银行的使命
5、成为欧洲大陆银行体系的范本；
6、南北战争后，这一使命又渐传到美国，推动了 银行家走向产业的开发。
结论：必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命。使命使一个企业找到了广阔的空 间与利润来源。
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十、确定战略经营领域
1. 选定长期顾客 2. 创造商业价值 3. 掌控关键因素 4. 界定业务范围 5. 建立经营模式
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十一、寻求系统效率的来源
1. 产业社会的唯一原则是效率； 2. 高效率的实现企业的使命目标； 3. 泰罗的效率来源（点）； 4. 福特的效率来源（线）； 5. 麦当劳的效率来源（面）； 6. 结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势
6、正确的选择应该是，缩短生产周期，提高变品 种能力，转向大规模定制生产方式。
7、有意思的是，通用自80年代起在轿车主业上每 况日下，且忽略了具有真正市场成长机会的轻、 小型卡车业务，却在收购业务上屡创佳绩。
结论：即使有实力改变自身市场竞争地位 的GM公司，也难以根本上放弃或改变原 有的理念与成规。
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七、我们缺少的是接受新理念的愿望
1、未来是不可知的，且未来不会是今天的延续； 2、企业需要的不是创造未来，而是改变现实； 3、在现实变化中我们能做些什么？ 4、推动这种有目的的现实行为是观念； 5、我们需要的是具有未来意义的现实新观念； 6、现实变化中不乏新观念，缺乏的是意愿；
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七、我们缺少的是接受新理念的愿望
7、意愿与能力相对应，意愿与立场相联系；
8、汽车安全源于汽车驾驶还是汽车性能或路况？ 以往观念，只要使用得当就是安全的，现在的观 念，即使使用不当，也应该是安全的。
结论：这世道不乏新观念，也不乏接受新
观念的能力；缺乏的是接受新观念的意愿，
这又同各自的立场并舒适区有关。
◎ 经营客户－－深化关系（为顾客 创造价值，接触点与沟通〕，做 市场与职业化。
结论：确立起与环境相适应 的目标，以激励全体员工为 此作贡献。
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三、重新审视环境的机会与威胁
1、动荡的环境，蕴藏着无数创新机会 2、停止思考是真正的危机所在 3、令人担心的是集体“疑虑症” 4、心态使我们走向失败的逻辑
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五、 IBM 的 盛 与 衰
7、IBM立即投入并行开发小组，两年后，成为PC机 的蓝色巨人
8、然而，IBM没有真正认识到，环境已改变了，计算 机不只是一种“机器”或“硬件”
9、不能从根本上否定自身存在的基础，不能集中精 力于增长最快的PC机部门
结论：缺乏思考，从而缺乏理念，使IBM无 法适应变化了的环境。
命，并整合产研销各部分经营活动，以系统表达
企业的价值使命。
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十三、系统表达使命的宜家经营方式
１、瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经 商哲学（效率观）；
２、经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价 格战；
３、运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成 本；
４、运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而， OEM与ODM组货能力。
战略是我们的出发点
和君创业投资银行部总经理 刘健 2002.9.1
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一、组织存在的三个必要条件
1. 共同目标 2. 合作意愿 3. 相互沟通
4. 结论：在相互沟通基础上，达成共识， 确立共同的事业目标，并为此做出努力。
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二、组织存在的两个充分条件
1、效果
2、效率（能率）
◎ 经营人才－－人才主权（人力资 源是营销〕－构建智力资本优势
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八、确立企业的使命
1、使命就是企业的自身定义，以选择并适应环境； 2、在产业价值链中确立自身存在的价值； 3、确立起共同的追求；
结论：企业生命力源于对环境的认识，以 及由此确立的使命或追求。
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九、动产信贷银行的使命
1、圣西门解释资产集聚与集中的力量； 2、圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创
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六、通用汽车公司的得与失
1、从1920年起，通用对汽车市场环境的认识是：
汽车市场是同质的，且价格导向。只要维持二手 市场的价格，就能不断诱惑消费者以旧换新。
2、与此相适应，减少新车推出与变型设计，谋求规 模经济的效益，谋求生产的边际利润。
3、这一正确的理念，在通用代代相传了70年之久， 市场开始逆转，趋向个性化与时尚化。
结论： 面对动荡变化的环境，积极思考， 调整心态，是赢得未来创新机会的关键。
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四、有关心态（或观念）的三则故事
1、没有适合岛民穿的鞋 2、瓶子中有半瓶水 3、离长寿有多远
结论：心态即观念，改变的不是事实本身， 而是对事实的理解。
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五、 IBM 的 盛 与 衰
1、1950年，UNIVAC(优利）推出多功能样机
2、IBM放弃高级的单一功能计算机(预警/天文）
3、改进UNIVAC公司的多功能机，并适合于规模生 产
4、三年后，IBM成为领先者，并行业标准制定者
5、形成思维定势，三十年之久，已没有了思想。即 IBM是“计算机企业”，信息就是储存记忆，计算 机是由硬件驱动的产业。
6、PC机的问世，改变了环境，如今，信息却是软件
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六、通用汽车公司的得与失
4、通用看到了这种变化，却不愿放弃原有的理念， 由生产驱动转向市场驱动，建立市场导向型组织。
5、花了近300亿美元，对原生产系统修修补补， 没有在期量，以及响应市场变化速度上下功夫， 并在整个修补过程中，造成了价值链上相关者的 混乱
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六、通用汽车公司的得与失
不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全 部经营活动的整合中来。
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十二、系统失效的华鹤家居
1. 个性化、时尚化市场的出现；
2. 生产上表面加工质量与效能不再直接表现为竞争 优势；
3. 降价促销造成对现金流量的依赖；
4. 降低成本伤害员工热情，以及超量储备的劣质原 材料；
5. 结论：必须认清变化了的环境，重新确立企业使
3、19世纪中叶，比埃尔兄弟创立动产信贷银行； 4、其使命是，指导社会流动资产投向，并使企业
成为“有意识的产业开发者Βιβλιοθήκη Baidu；
5、成为欧洲大陆银行体系的范本；
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九、动产信贷银行的使命
5、成为欧洲大陆银行体系的范本；
6、南北战争后，这一使命又渐传到美国，推动了 银行家走向产业的开发。
结论：必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命。使命使一个企业找到了广阔的空 间与利润来源。
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十、确定战略经营领域
1. 选定长期顾客 2. 创造商业价值 3. 掌控关键因素 4. 界定业务范围 5. 建立经营模式
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十一、寻求系统效率的来源
1. 产业社会的唯一原则是效率； 2. 高效率的实现企业的使命目标； 3. 泰罗的效率来源（点）； 4. 福特的效率来源（线）； 5. 麦当劳的效率来源（面）； 6. 结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势
6、正确的选择应该是，缩短生产周期，提高变品 种能力，转向大规模定制生产方式。
7、有意思的是，通用自80年代起在轿车主业上每 况日下，且忽略了具有真正市场成长机会的轻、 小型卡车业务，却在收购业务上屡创佳绩。
结论：即使有实力改变自身市场竞争地位 的GM公司，也难以根本上放弃或改变原 有的理念与成规。
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七、我们缺少的是接受新理念的愿望
1、未来是不可知的，且未来不会是今天的延续； 2、企业需要的不是创造未来，而是改变现实； 3、在现实变化中我们能做些什么？ 4、推动这种有目的的现实行为是观念； 5、我们需要的是具有未来意义的现实新观念； 6、现实变化中不乏新观念，缺乏的是意愿；
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七、我们缺少的是接受新理念的愿望
7、意愿与能力相对应，意愿与立场相联系；
8、汽车安全源于汽车驾驶还是汽车性能或路况？ 以往观念，只要使用得当就是安全的，现在的观 念，即使使用不当，也应该是安全的。
结论：这世道不乏新观念，也不乏接受新
观念的能力；缺乏的是接受新观念的意愿，
这又同各自的立场并舒适区有关。
◎ 经营客户－－深化关系（为顾客 创造价值，接触点与沟通〕，做 市场与职业化。
结论：确立起与环境相适应 的目标，以激励全体员工为 此作贡献。
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三、重新审视环境的机会与威胁
1、动荡的环境，蕴藏着无数创新机会 2、停止思考是真正的危机所在 3、令人担心的是集体“疑虑症” 4、心态使我们走向失败的逻辑
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五、 IBM 的 盛 与 衰
7、IBM立即投入并行开发小组，两年后，成为PC机 的蓝色巨人
8、然而，IBM没有真正认识到，环境已改变了，计算 机不只是一种“机器”或“硬件”
9、不能从根本上否定自身存在的基础，不能集中精 力于增长最快的PC机部门
结论：缺乏思考，从而缺乏理念，使IBM无 法适应变化了的环境。
命，并整合产研销各部分经营活动，以系统表达
企业的价值使命。
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十三、系统表达使命的宜家经营方式
１、瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经 商哲学（效率观）；
２、经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价 格战；
３、运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成 本；
４、运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而， OEM与ODM组货能力。
战略是我们的出发点
和君创业投资银行部总经理 刘健 2002.9.1
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一、组织存在的三个必要条件
1. 共同目标 2. 合作意愿 3. 相互沟通
4. 结论：在相互沟通基础上，达成共识， 确立共同的事业目标，并为此做出努力。
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二、组织存在的两个充分条件
1、效果
2、效率（能率）
◎ 经营人才－－人才主权（人力资 源是营销〕－构建智力资本优势
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八、确立企业的使命
1、使命就是企业的自身定义，以选择并适应环境； 2、在产业价值链中确立自身存在的价值； 3、确立起共同的追求；
结论：企业生命力源于对环境的认识，以 及由此确立的使命或追求。
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九、动产信贷银行的使命
1、圣西门解释资产集聚与集中的力量； 2、圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创
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六、通用汽车公司的得与失
1、从1920年起，通用对汽车市场环境的认识是：
汽车市场是同质的，且价格导向。只要维持二手 市场的价格，就能不断诱惑消费者以旧换新。
2、与此相适应，减少新车推出与变型设计，谋求规 模经济的效益，谋求生产的边际利润。
3、这一正确的理念，在通用代代相传了70年之久， 市场开始逆转，趋向个性化与时尚化。
结论： 面对动荡变化的环境，积极思考， 调整心态，是赢得未来创新机会的关键。
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四、有关心态（或观念）的三则故事
1、没有适合岛民穿的鞋 2、瓶子中有半瓶水 3、离长寿有多远
结论：心态即观念，改变的不是事实本身， 而是对事实的理解。
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五、 IBM 的 盛 与 衰
1、1950年，UNIVAC(优利）推出多功能样机
2、IBM放弃高级的单一功能计算机(预警/天文）
3、改进UNIVAC公司的多功能机，并适合于规模生 产
4、三年后，IBM成为领先者，并行业标准制定者
5、形成思维定势，三十年之久，已没有了思想。即 IBM是“计算机企业”，信息就是储存记忆，计算 机是由硬件驱动的产业。
6、PC机的问世，改变了环境，如今，信息却是软件
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六、通用汽车公司的得与失
4、通用看到了这种变化，却不愿放弃原有的理念， 由生产驱动转向市场驱动，建立市场导向型组织。
5、花了近300亿美元，对原生产系统修修补补， 没有在期量，以及响应市场变化速度上下功夫， 并在整个修补过程中，造成了价值链上相关者的 混乱
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六、通用汽车公司的得与失
不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全 部经营活动的整合中来。
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十二、系统失效的华鹤家居
1. 个性化、时尚化市场的出现；
2. 生产上表面加工质量与效能不再直接表现为竞争 优势；
3. 降价促销造成对现金流量的依赖；
4. 降低成本伤害员工热情，以及超量储备的劣质原 材料；
5. 结论：必须认清变化了的环境，重新确立企业使