包政-和君创业企业文化

包政：

下面我们有请大名鼎鼎的刘继衡刘总，掌声欢迎刘总。

刘继衡：

首先先表示抱歉，因为工作的关系没有按时到会，没有遵守大会的纪律，表示歉意。我先首先表示感谢，第一感谢在以我们公司王明夫新的合伙人对上海浦东一年大力支持和正确的指导下，首先是感谢这个；第二感谢我们和君创业其他部门和同仁对和君创业的支持，对上海本部的支持；第三感谢上海本部的同仁在今年工作当中尽了最大的努力，今天我利用十到十五分钟简单向在座同仁汇报一下上海和君创业今年工作的情况。

第一先把今年的工作概括，我先简单说一下，因为去年上海和君就想在上海成立和君创业的分部，是去年7月份开始，但是由于种种原因进展不是很顺利，在公司领导下，今年在年初的时候，首先对上海本部进行环境建设，因为进入新的城市我们认为环境建设非常重要，特别是上海这个地方，所以把上海和北京环境进行重新部署，特别是上海，我们前期做了一些铺垫。

第二我讲一下项目运营总体情况，今年项目总量接触121个，开发项目是68个，收费的项目17个，那么项目的成功率应该总体算起来接触成功率15％，开发成功率是26％，总的收入到今天为止，将近2000万，19000万左右。项目运营的特点第一是收费是两极分化，大的单项几百万，小的项目是十万，有的甚至不到十万；第二两极分化就是需求的两极分化，大到像特区统计策划的事情，没边的事情；小就帮助人家游说，像上次在山东为一家公司收购公司，是游说，把所有人说服就行了，所以那次我们做了这个工作；第三个事情是程度的两极分化，项目的复杂化像天歌复杂到这样的程度；还有简单到非常简单的，就是写个报告，帮助人家做做报告就可以了，所以今年从项目的特点来看非常两极分化，不像以前。

第三就是项目的规范，项目运营第三个小点就是项目规范。今年我们完善咨询八个工作流程，因为去年刘总提出如何做好咨询工作流程情况，我们全方面调整并完善八个流程，并今年一年试运行来看我们取得较好的成效，目前也得到客户充分的认可。再就是我们研究确立咨询方案的摹本，并赢得顾客高度认可。去年由于上海本部重要的认为是完成并购重组，第二是战略，我们在战略这一块已经有了自己的摹本，而且这个摹本在目前最近的几个比较大的项目运作过程中，那么基本也得到了客户的认可，在项目执行完毕之后，基本上得到客户的高度赞同。

第三是业绩的状况。今年我们基本上完成历史上的一些补亏，因为去年我们由于有一些项目之不够严格，我们项目有些亏损情况，财务还是比较紧张的。经过今年一年德努力之后，我们完成了历史上的补亏，并达到正常现金流的水平，目前基本上实现战略性积累，不出大的意外，到春节之前基本上完成现金流的积累，为明年做项目奠定一个好的基础。

今年我们完成品牌传播的问题，进入上海在江浙一带和北方情况不一样，我们客户积累主要是在北京，在北方比较多一些，江浙一带比较少，所以到上海就是如何树立品牌的问题，上午李总介绍一下天歌的事情，我们也抓住了天歌的机遇，目前在上海的曝光率还是比较高的。另外我们采取了分层推广的方式，对不同的媒体进行了一些正确的引导，这样使媒体对和君创业总体来看，基本上是表示认同的。

第三个工作就是我们建立了一个关系，我们认为在一个新的市场开辟市场的时候，没有市场网络很难建立，所以我们到复旦大学、交通大学抓住各种演讲的机会，在江浙一带多次演讲，并且包老师在华立做品牌，也给上海和君今年成立的时候很好的策略，这样的互动对我们今年应该是非常大的帮助。

第四个工作非常注意在树立品牌的同时，我们进行了立体式的工作，包括媒体、讲演、包括和上海的中介公司进行如何开发客户，这些问题上，我们目前已经和几家中介公司，他们原来是专门做客户这块工作的，已经签了三、四个合同，包括和律师事务所也在签，这样做下去，会对在上海开拓市场，因为王总对我们要求很严格，给我们提了很高的标准，希望上海和君创业一定要打出自己的品牌，开拓自己的市场，所以今年围绕品牌传播也进行了大量的工作。

我们觉得2002年工作的特点有四个特点：

第一，正规培训与项目培训结合。这主要是提高业务水平，因为今年年初成立上海分公司的时候，我们重新对人员进行结构性的调整，一部分是原来老的和君创业的同志，经过几年的培训，已经达到正常的业务水平，也能独立承担工作，但是我们同时也招了一批新的同事，由于并购重组的任务比较重，集中培训的时候是不多的，因此我们尽量一边做项目，一边培训，这样使得今年年底的时候，我们上海很多部分同志基本上能独当一面的工作，我们比较欣慰，培养了一批基本的骨干队伍。

第二，是财务管理和项目财务管理相结合。我们很多老同志招进来工资标准定的比较死，一个月多少钱不变了，经过一两年大家对这个工资已经习惯了，但是随着今年我们整体财务情况，我们认为要提高竞争意识，每个同志都要尽全力工作，我们这样咨询公司没有财务支撑，我们养不住人才，也做不好项目，就会断流，所以我们应该让所有的人知道我们的危机在什么地方，要拼命工作，所以把整个公司的财务管理分几块，每月要有财务报表，每月要有财务分析，同时不断提高财务的管理。

第三，通过项目管理，让他明白项目费用在什么地方，成本在什么地方，怎么控制，一开始有的同志做项目的时候，由于做完项目有一个空档，没有项目，工资就有浮动，浮动过程中，部分同志不是很理解，突然把我工资降了，一开始反映还是比较强烈，但是经过近期的磨合，大家基本上对这样的管理模式尝到了甜头，让大家有了能上能下的思想准备，同时也提高了大家的危机意识，就是公司作为整体的公司运作来看，不进则退，没有别的出路，特别是像我们这样一个有品牌的咨询公司，如果没有这样的危机意识是不行的，当然得当的方法和正确的引导也是很重要的。

第三是今年的战略客户开发与分散客户开发结合部进行，我们接触的项目大约100多个，但是成功10％几，撒网撒的很大，我们一开始想树立几个大的项目的确立，因为在细小的操作上把整个大的项目吞掉，应该说大项目成功不容易，今年领导希望搞一个过千万的项目，目前来看还没有达到，我们也想如何把战略客户的开发和分散客户的开发怎么结合，战略客户由公司来负责，小的客户就要锻炼新的同志全面抵挡，盯住他，对底下的人也是培训，所以今年我们在这些方面做一些尝试。

第四就是工作摹本，流程摹本，主要是提高项目的能力，尤其是做并购重组，特别是公司定位这一块，如果项目管不细是不行的，就像李总说的这样的项目是天