医院战略管理如何制定医院战略规划讲座
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厦华的资产只有15亿元，却有5大产业（彩电、手机、电脑、传真机、 显示器），以厦华目前的资金和实力，根本不足以把这5个产业都发展起 来。即使15亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗衡。郭则理说，如果 不注意调整的话，“5个孩子”都长不大，而且都不会有什么效益，最终 维持在现有的状况上。所以，厦华调整的主要思路就是做到“有所为，有 所不为”，把一些获利能力低、耗用资金量大、需要再进行大规模投资的 产业“嫁出去”，通过与别人合资，甚至让别人控股，由他们去创造上市
进入20世纪90年代，肉制品市场竞争加剧，行业内后来者迅速壮大。 在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，春都在亟需增加 投入、提高产品及企业整体竞争力之时，却被那些与主业无关的新增 经营项目、新兼并企业分散了有限的资源，使其在主业经营的各个方 面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保 证正常运营的需要。最后的结果是，主业丢弃，市场占有率跌至不足 10％，完全失去了市场竞争优势。
战略的本质:
1 创造价值 2 提高效率 3 增加与对手的差异 4 积累实力 5 建立相互依赖的关系
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
• 战略管理元素模型总结
战略解释
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
名词 使命（Mission)
定义 与所有者的价值观 或期望一致的前提
举例 健康并且好看
目标（Goal) 战略
与经营问题或具体个人有关） 每天1杯酒，每天游泳
对各步行动的监视； •加强目标 •估计战略和行为的有效性 •如果必要，修正战略或行为
每天早晨量体重，是否令人 满意，如果不，考虑别的战 略和行动
对达到目标的奖励
买一件衣服
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所谓合适的医院战略，就是要明确医院在哪里， 如何，随时间展开竞争？
我们的核心业务是什么？
C2：如何安排我们的业务？选择
我们的增长业务是什么？
战
我们的种子业务在哪里？
略
框
我们在哪里竞争？
架 C3：如何获得我们的比较竞争优势？竞争 我们何时竞争？ 我们如何竞争？
C4：如何获得我们的核心竞争能力？持续
我们的核心竞争能力是什么？ 如何培养我们的核心竞争能力？ 如何做好我们的战略安排？
（stratagem) 理念、行为/任务 （Actions/tasks) 控制（Control)
奖励(Rewards)
对目的或目标的一般说法
健康、好看---减肥（子目 标）
对目标的量化和资源配置 （如果可能）或更精确的描 述
节食、锻炼、按摩、美容 药物、器械（减少合成代谢）
实施战略的各步骤（或许
少吃饼干/小吃/黄油，限于
的机会，从而减轻财务上的压力，加强核心产品生产的资源保障力度。
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还有： 巨人集团、秦池酒、三株、亚西亚---
像春都和厦华等这些企业，都是在遇到危机时 才意识到企业需要战略思考，可企业已病入膏 肓。
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医院战略
调整自身实力与
资源配置与整合 的活动
案例二
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
厦华是一家具有十几年历史、以彩电为主的企业，2000年刚刚获得全 国驰名商标，2001年却发生大幅亏损，不得不竭尽全力避免ＳＴ命运。总 经理郭则理坦陈失误之一是在产业上贪大求全，错误地理解规模经济的理 论，不顾企业自身的条件和环境，盲目追求上规模，争排名，争销售增长 率。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目的投入都不足，造成因缺 乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成 功条件，企业的风险接二连三地出现。最后，不只是丢弃了主业，也使新 上项目长时间不能形成市场优势，加重了企业的财务危机。
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课程思考：
请思考为自己的医院设计和制定 一套医院战略规划
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课程结构
A、战略的基本概念 医院愿景系统与综合目标 医院战略选择与规划的步骤和方法
B、战略模型与案例 C、医院的战略管理与有效执行
谁停止变得更优秀，谁就不再优秀
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医院战略的基本概念与步骤和方法：
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缺乏战略失败案例：
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企业缺乏战略的结果
案例一：
著名大型肉制品生产加工企业春都，全国市场占有率最高时曾达70％ 以上，资产29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经相当 于中国火腿肠代名词的企业便跌入低谷：上百条生产线全线停产，企 业亏损高达6．7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。原因很简单：管 理者希望尽快“做大做强”，在短时间内投巨资增上了医药、茶饮料、 房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了17家与肉食加 工毫不相干的企业，资产疯长却无效益。
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教室公约 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
wk.baidu.com
增强学习效果的方法
准时出席； 全程参与，中途不离席 请关手机，呼叫器静音； 教室内请勿吸烟； 请勿录音或录象
1、100%参与；
2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注
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分组
➢互相认识 ➢给小组命名 ➢确定小组精神 ➢为小组设计标志 ➢讨论小组成员间的合作方法
如何竞争： • 客户价值取 向 • 产业价值链 • 竞争者 • 核心能力
在哪里竞争： • 客户 • 产品/服务 • 渠道 • 地理市场
在时 间上 如何 把握
在时间上如 何把握：
• 业务战略 的时间展开
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医院发展战略框架
C1：凭什么凝聚人心？目标
我们的远景目标是什么？ 我们的核心价值观是什么？ 我们的战略目标是什么？
客户
大环境 医院
小环境: 企业文化 企业目标
对手
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•医院战略：
医院战略： 是医院对外部环境把握，认清机遇来自何方？ 威胁来自何方？对自身能力把握，了解自己的 优势何在？劣势何在？在此基础上确定的一个 医院如何竞争和经营的总体谋略和规划。
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进入20世纪90年代，肉制品市场竞争加剧，行业内后来者迅速壮大。 在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，春都在亟需增加 投入、提高产品及企业整体竞争力之时，却被那些与主业无关的新增 经营项目、新兼并企业分散了有限的资源，使其在主业经营的各个方 面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保 证正常运营的需要。最后的结果是，主业丢弃，市场占有率跌至不足 10％，完全失去了市场竞争优势。
战略的本质:
1 创造价值 2 提高效率 3 增加与对手的差异 4 积累实力 5 建立相互依赖的关系
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• 战略管理元素模型总结
战略解释
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名词 使命（Mission)
定义 与所有者的价值观 或期望一致的前提
举例 健康并且好看
目标（Goal) 战略
与经营问题或具体个人有关） 每天1杯酒，每天游泳
对各步行动的监视； •加强目标 •估计战略和行为的有效性 •如果必要，修正战略或行为
每天早晨量体重，是否令人 满意，如果不，考虑别的战 略和行动
对达到目标的奖励
买一件衣服
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
所谓合适的医院战略，就是要明确医院在哪里， 如何，随时间展开竞争？
我们的核心业务是什么？
C2：如何安排我们的业务？选择
我们的增长业务是什么？
战
我们的种子业务在哪里？
略
框
我们在哪里竞争？
架 C3：如何获得我们的比较竞争优势？竞争 我们何时竞争？ 我们如何竞争？
C4：如何获得我们的核心竞争能力？持续
我们的核心竞争能力是什么？ 如何培养我们的核心竞争能力？ 如何做好我们的战略安排？
（stratagem) 理念、行为/任务 （Actions/tasks) 控制（Control)
奖励(Rewards)
对目的或目标的一般说法
健康、好看---减肥（子目 标）
对目标的量化和资源配置 （如果可能）或更精确的描 述
节食、锻炼、按摩、美容 药物、器械（减少合成代谢）
实施战略的各步骤（或许
少吃饼干/小吃/黄油，限于
的机会，从而减轻财务上的压力，加强核心产品生产的资源保障力度。
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
还有： 巨人集团、秦池酒、三株、亚西亚---
像春都和厦华等这些企业，都是在遇到危机时 才意识到企业需要战略思考，可企业已病入膏 肓。
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
医院战略
调整自身实力与
资源配置与整合 的活动
案例二
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
厦华是一家具有十几年历史、以彩电为主的企业，2000年刚刚获得全 国驰名商标，2001年却发生大幅亏损，不得不竭尽全力避免ＳＴ命运。总 经理郭则理坦陈失误之一是在产业上贪大求全，错误地理解规模经济的理 论，不顾企业自身的条件和环境，盲目追求上规模，争排名，争销售增长 率。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目的投入都不足，造成因缺 乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成 功条件，企业的风险接二连三地出现。最后，不只是丢弃了主业，也使新 上项目长时间不能形成市场优势，加重了企业的财务危机。
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
课程思考：
请思考为自己的医院设计和制定 一套医院战略规划
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
课程结构
A、战略的基本概念 医院愿景系统与综合目标 医院战略选择与规划的步骤和方法
B、战略模型与案例 C、医院的战略管理与有效执行
谁停止变得更优秀，谁就不再优秀
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医院战略的基本概念与步骤和方法：
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
缺乏战略失败案例：
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
企业缺乏战略的结果
案例一：
著名大型肉制品生产加工企业春都，全国市场占有率最高时曾达70％ 以上，资产29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经相当 于中国火腿肠代名词的企业便跌入低谷：上百条生产线全线停产，企 业亏损高达6．7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。原因很简单：管 理者希望尽快“做大做强”，在短时间内投巨资增上了医药、茶饮料、 房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了17家与肉食加 工毫不相干的企业，资产疯长却无效益。
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
教室公约 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
wk.baidu.com
增强学习效果的方法
准时出席； 全程参与，中途不离席 请关手机，呼叫器静音； 教室内请勿吸烟； 请勿录音或录象
1、100%参与；
2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
分组
➢互相认识 ➢给小组命名 ➢确定小组精神 ➢为小组设计标志 ➢讨论小组成员间的合作方法
如何竞争： • 客户价值取 向 • 产业价值链 • 竞争者 • 核心能力
在哪里竞争： • 客户 • 产品/服务 • 渠道 • 地理市场
在时 间上 如何 把握
在时间上如 何把握：
• 业务战略 的时间展开
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医院发展战略框架
C1：凭什么凝聚人心？目标
我们的远景目标是什么？ 我们的核心价值观是什么？ 我们的战略目标是什么？
客户
大环境 医院
小环境: 企业文化 企业目标
对手
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
•医院战略：
医院战略： 是医院对外部环境把握，认清机遇来自何方？ 威胁来自何方？对自身能力把握，了解自己的 优势何在？劣势何在？在此基础上确定的一个 医院如何竞争和经营的总体谋略和规划。
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。