华润集团基于6S系统的战略绩效管理

6S战略管理模型
以人员执行力 保障战略实施
团队 战 略
经理人 执 行
战略构建 业务战略
战略核心型 组织
战 略 落 实
以BSC战略图 细化分解战略
长期规划 全面预算
以评价考核激励 经理人和团队
业绩评价 经理人考核
战略驱动
以BSC关键指标 评价检讨战略
内部审计 管理报告 战略监控
战略图模板
财务层面
客户层面
财务
在财务业绩方面我们 向股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习 掌握什么，改变与创造什么
业绩评价体系
BSC的关键指标
99年初创期： 财务 过程 整体表现
BSC理念雏型
03年完善期： 财务 顾客 流程 学习 总体要求
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内部审计体系
内部审计类别
6S审计 常规审计 经济责任审计 投资项目审计 并入审计 专项审计
业绩评价体系
实现形式 核心理念 构成要素 战略框架
业绩合同（PC) 增值利润（EVA） 关键业绩指标（KPI） 平衡计分卡（BSC）
• 以战略管理理论为基础 • 逐步引入战略管理会计 • 强调完整的系统管理循环 • 突出以战略管理作为主线 • 不断引进新的管理理念
6S的战略框架
集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化
➢华润的行业战略 ➢华润的地域战略 ➢华润的人才战略 ➢华润的组织战略 ➢华润的财务战略
集团
一级利润中心
战
略
业
二级利润中心
定位4： 系统锁定
•微软、思科 •E-BAY •VISA,万事达
学习与成长
内
部
运营管
客户管
创新流
流
理流程
理流程
程
程
协调一致
学
习
战略性工作岗位
与
成 长
人力资本
•技能 •培训 •知识
战略性IT组合
信息资本
•系统 •数据库 •网络
法规和 社会
组织变革议程 组织资本
•文化 •一致性 •领导力 •团队
描述战略-战略图
全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系
业务战略体系
业务战略体系的基本思路
——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习的战略一致性
业务战略体系
战略图规划行动的6个步骤
1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题（关键少数流程） 5. 确定无形资产并使之一致性 6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持
HKD '000
上月
变化
变化
上月实际
%
%
营业额 黄龙食品工业有限公司 吉发包装有限公司 改性淀粉有限公司
合计 内部对冲 合并
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备注：
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建立创新的企业文化 客户导向的组织再造
员工创新文化调查
高效的运营管理 客户导向的流程
客户要求反应时 间
首问负责制合格 率
培养客户导向、勇于创新的员工 关键员工的能力模型
评估、培训
关键员工达标率
不断创新 个性化服务创新 创新方案实现率
客户导向的IT支持 系统建设
系统建设的里程碑
业务战略构建原则
战略体系构建的五大原则
内部流 程层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值取向
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 运营优势
描述战略：平衡计分卡的战略图 价格
产品 / 服务特性 品质
内部审计 管理报告 战略监控
6S管理体系综述
6S的制度化 6S的战略化 6S的信息化
6S的一体化 6S的综合化 6S的层次化
形成 创新 提升
优势 特色 关键
6S的制度化
业务战略体系 经理人考核体系
全面预算体系
业绩评价体系
管理报告体系
内部审计体系
6S的战略化
业务战略体系
构建
业绩评价体系 经理人考核体系 执行
战略
落实 全面预算体系
监控
管理报告体系 内部审计体系
6S的信息化
6S管理体系
持续 优化
战略管理模型
信息系统平台
6S的一体化
业务战略
全面预算
战 略
管理报告
管
内部审计
理
业绩评价
经理人考核
出发点
切入点 关注点 支持点 驱动点 落脚点
6S的综合化
顾客
财务
战略
流程
学习
6S的层次化
1.确定公司目标 2.界定经理人权责 3.有效的监督
算的有机结合
6S管理体系的发展
管理报告体系
——强调行业分析和标杆比较 ——战略实施的多维度分析 ——监控业务战略的执行
6S管理体系的发展
内部审计体系
——多维度的战略综合审计 ——监督规划与预算的完成度 ——监控业务战略的执行力
6S管理体系的发展
经理人考核体系
——明确战略执行的领导和责任人 ——战略推进与整体业绩相结合 ——保障战略的细化落实和有效实施
•客户获取率
•客户维持率
Leabharlann Baidu
客户关系
企业形象
价格
质量
可获 得性
可选 择性
功能
服务
伙伴
品牌
•客户满意度
客户层面——价值取向
定位1：总体低成本
•丰田 •麦当劳 •戴尔
•美国西南航空公司
•沃尔玛
价值取向
定位3： 整体客户解决方案
•IBM
•通用电器动力
•美孚
定位2： 产品领先
•索尼 •奔驰 •默克，强生 •英特尔
战略管理
1.经理人行使决策 权和控制权 2.公司经营管理
公司治理：集团控股层面
6S战略管理系统
公司管理：利润中心层面
6S的总体思路
6S
华润的核心管理体系
为适应集团业务种类繁多和资产结构复杂等具体情况
管理法人企业 分别多元化管理
管理主要业务和资产 各自专业化管理
促进行业整合，推动战略实施
6S的理论基础
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
顾客满意
“开创经销优势” （创新流程）
“建立顾客价 值”
（顾客管理 流程）
“建立运营优 势”
（运营流程）
“成为良好的企业 公民” （法令规范
与 环境流程）
学习与 成长层面
人力资本
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资本
组织资本
财务层面
提高股东价值
收入增长战略
增加收 入机会
6S的基本概念
6S是将华润的多元化业务与资产划 分为战略业务单元，并将其作为利润中 心进行专业化管理，由此推进利润中心 业务战略的构建、落实、监控和执行的 一整套管理体系。
6S的系统构成
利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系
降低运营成本 单位面积管理费降低20%
与客户的双赢关系
产品优势 顾客关系
描述战略：平衡计分卡的战略地图 基本要求
使用效率高
差异化竞争因素
纯美体验
协助经营性客户 提高经营能力
客户的合理配置
布局灵活
一站式服务
服务迅速
无干扰服务
顾客满意度、忠诚度
顾客满意度、获利成长
良好的客户管理 客户组合 供应商管理
主力客户获得率 供应商的淘汰率
顾客价值取向
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 运营优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
顾客满意
“开创经销优势” （创新流程）
“建立顾客价 值”
（顾客管理 流程）
“建立作业优 势”
（运营流程）
“成为良好的企业 公民” （法令规范
与 环境流程）
学习与 成长层面
务 单
（利润点）
元
利润中心业务战略
➢财务、客户、流程、学习
6S的管理基础
一般管理模式
创新管理模式
子公司甲 子公司乙 子公司丙 ……
投资中心 利润中心
成本中心
利润中心甲 利润中心乙 利润中心丙 ……
利润中心 管理模式
6S的管理定位
6S管理体系由预算管理或运营控制系统发 展成为战略管理系统。
战
略
6S管理体系
1. 战略平衡相互矛盾的方面 2. 战略是基于差异化的客户价值取向 3. 价值通过内部业务流程创造 4. 战略包涵同时存在的互补主题 5. 战略的一致性决定无形资产的价值
业务战略构建原则
原则之一－战略平衡相互矛盾的方面
描述战略的起点 平衡及清晰成本降低和生产率提升的短期 目标与收入增长的长期目标
业务战略构建原则
6S管理体系与BSC
利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系
BSC战略图
BSC
BSC关键指标
6S管理体系演变
预算管理体系
战略导向 编码体系 预算体系 管理报表体系 审计体系 评价体系 经理人考核体系
战略管理体系 业务战略体系
BSC理念运用
兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标
业绩评价体系的运作
业绩评价体系—战略执行工具
集团 评（ 价战 指略 标的 的驱 确动 认）
指（ 标战 的略 选的 择检 、讨 跟） 踪 和 检 讨
利润中心 评（ 价战 指略 标的 的执 落行 实）
6S管理体系的发展
全面预算体系
——战略规划的年度分解和具体落实 ——战略行动方案的资源支持 ——经营预算、资本支出预算与财务预
北京华润大厦战略图
财务层面
顾客层面
内部流 程层面 学习与 成长层面
在六年中，EBITDA回报率从5.1%上升到8.8%
营收收入增长
生产效率提高
扩大规模 年营业额上升至2.4亿元
顾客争取
改善客户组合
写字楼单位租金上升10% 裙楼收入贡献率上升100%
顾客延伸
纯美式舒适便捷的商务环境
降低固定成本 楼面投资成本降低20%
利用管理报表进行战略管理分析 和行业比较，作为战略执行的检 讨和重大决策的依据。
管理报告体系
报表特点
突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入 过往对比分析、预算对比分析 标杆比较分析
公司： 华润生化 表： 营业额分析表
本年累计 变化
本年累计实际 本年累计预算
去年累计实际
%
报表日期: ######
金额单位:
战略管理系统
战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具
战略管理工具
6S战略管理模型
以人员执行力 保障战略实施
团队 战 略
经理人 执 行
战略构建 业务战略
战略核心型 组织
战 略 落 实
以BSC战略图 细化分解战略
长期规划 全面预算
以评价考核激励 经理人和团队
业绩评价 经理人考核
战略驱动
以BSC关键指标 评价检讨战略
提升客 户价值
•新的收入来源： •提高现有客户的 新的产品、客户 利润率 和市场
生产率提升战略
改善成 本结构
提高资 产利用
率
•减少现金费用
•减少次品、提 高产出
•提高现有资产管 理能力
•通过增加投资消 除瓶颈
客户层面
财务 层面
客户 层面
•客户盈利率
•市场份额 •特定客户特定产品的占有率
产品(或服务)特征
业务战略体系的运作
业务战略体系—战略构建工具
集团 业 务 战 略 的 核 准
利润中心 战
略
的
业
制
务
定
战
、
略
审
的
议
细
、
化
修
改
业绩评价体系
业绩评价体系的基本思路
——战略导向的多维度评价 ——业绩评价驱动战略执行 ——评价指标的动态跟踪和战略检讨
业绩评价体系
战略评价的多维度
顾客
为实现业绩规划， 我们应当向顾客展示 什么
管
战 略
理 会
（－－平衡计分卡）
计
管 理
管
理 会
6S管理体系
预 算 管
计
理
业务战略体系
战略描述
战略图模板
财务层面
顾客层面
内部流 程层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
销售预算
长期销售预测
期末存货预算
直接材料预算
生产预算 直接人工预算
销售及管理费用预
算 制造费用预算
预计资产负债 表
产品成本预算
现金预算
资本支出预算
预计损益表
预计现金流量 表
管理报告体系
管理会计报表＋战略管理分析
以战略业务单元为报表设计单位，按月编制 管理报告
涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等 情况，突出利润中心业务特点。
经理人考核体系
华润集团经理人标准 无形
激情、学习、团队、诚信、创新、决断
有形
学历、经历、智力、表达、体质、环境
6S与五步组合论
战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系
选聘经理人
考评业绩
组建团队
培育竞争力
确定战略
战略落实工具：全面预算体系 战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系
战略构建工具：业务战略体系
人力资本
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资本
组织资本
业务战略体系
业务战略规划
战略 长期规划
实施方案、年度预算
全面预算体系
战略落实
战略导向 预算过程
全面预算管理 战略规划
业务战略
细化战略目标 分解落实到人
经营预算 资本支出预算 财务预算
基础
全面预算体系
预算汇总流程
企业战略目标
经营预算 资本支出预算 财务预算