第1讲战略管理和竞争力2
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战略管理
Strategic Management
李艳华博士 研究方向：创新管理，战略管理
北京工商大学 商学院 2015年春
TOPIC 4 愿景、使命与 战略目标体系
为什么要有愿景和使命
假如你的企业在创立之初，你会思考哪些基本问题：
✓ 我们为什么要成立这样的公司？ ✓ 公司将走向何方？ ✓ 公司竭尽全力所要进行的事业是什么？ ✓ 我们要满足什么样的顾客的需求？ ✓ 我们要建立什么样的能力？
1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业（这一大举措震 惊了商业新闻界），为的是重新把重点集中在其永恒的核心目的上：创 造性地解决那些悬而未决的难题。
如 何 制 定 愿 景
核心价值观 和目标
生动的 未来前景
福特：我要为大众生产一种汽车……他的价格如此之低，不 会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在 上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中。
默克：我们相信在这个新的实验室中，利用我们所提供的工 具，科学将会发展，只是将会增长，人类生活将会因远离痛 苦和疾病而更加美好……
核心价值观实例 价值观往往来自于创建 者的内在信念
默克公司
• 公司在所有方面都绝 对优异；
• 创新以科学为基础 • 诚实和正直 • 利润，但利润应来自
于对人类的贡献
迪斯尼公司
在同行业中领先 ❖走向未来我们的战略道路是：
为什么要有愿景？
可以唤起员工的一种希望 会改变员工与组织的关系 可以有效协调各经营单位之间的关系
愿景指引和激励着员工：为了将不同个性、 兴趣、年龄、才能……的人凝聚到一起，需要基 于一个核心的要素，人们通常称之为梦想、理 想、目标、愿景。
8
愿景的特征
愿景的特征
愿景应该是持久的
那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的 ，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。
宝洁公司的文化中注入“对卓越产品的关注”，并不是仅仅作为获取成 功的战略，而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传递了150 年之久。
“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。我们把核心价 值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变 。”——惠普前任总裁约翰·杨
组织所承诺的关键价值的陈述：我们的价值主张是什么？
愿景的实例
美国merck集团：帮助同疾病斗争的人 GE公司：以技术和革新来使生活丰饶 麦肯锡：帮助杰出的公司和政府更为成功 玛丽.凯化妆品公司：给女性无限的机会 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 迪斯尼公司：让人们快乐 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐
默克公司开发和捐赠“美迪善”给第三世界国家应对“盘尾丝虫病盲症”。免费 将这些药物赠送给需要的人，并且自行承担费用，直接组织人员分发药品，确保 它们确实分给了真正需要的人。
默克公司为什么要推动这一计划？魏吉罗说：“若不推动生产这种药品的话，可 能会瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务的公司明确地认定是从事‘ 挽救和改善生命’的事业。”
愿景：是对公司期望成为什 么所做的描绘。愿景是一幅 充满激情的巨大的“图画。
愿景不应体现盈利目标。
你感受到了愿景有哪些特点？ 愿景应该体现企业的盈利目标吗？WHY？
战略愿景的主要内容
❖我们是“干什么的” ❖未来我们将成为什么类型的企业 ❖我们目的是： ❖我们企业在未来的形象和特征是： ❖在未来5-10年或更长一些时间，我们哪些方面将
你能想象得到100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？ 如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争劣势，你是否依然打算坚持
它们？
如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新企业中构建什么 样的核心价值观（无论这个企业处于什么行业中）？
如何确定企业的核心目标？
要想了解企业的目的，一个有效的办法是“五个为什么”。这种办法是：对“我们的产品 或服务”进行描述性的说明，然后问：它为什么重要？问五遍。在回答了几个为什么之后， 你会发现，自己开始越来越深入地探索组织的基本目的了。
愿景应该具有理想主义色彩，是对企业的理想化定义。
默克的理想：不断wenku.baidu.com发新药，造福人类。 53年前，现代默克的缔造者乔治·W·默克说：“我们应当永远铭记，药物旨在救
人，不在求利，但利润会随之而来。
1991年，默克公司第四代领导人罗伊·魏吉罗说：“最重要的是要记住，我们工 作的成功意味着战胜疾病和协助人类。”
愿景的特征
企业的愿景是崇高而伟大的，要符合人类的根本利益
愿景表达了企业存在的根本理由。赢利不是企业存在的本质意义，它不 过是企业实现愿景的一种手段和基本形式而已。
“从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司，创造 巨大的个人财富从来都不是我的个人目标。”——山姆·沃尔顿
你可以环顾周围，并发现人们好像都对赚钱感兴趣，但其深层的驱动力 在很大程度上来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种 服务。概括而言，是要做一些有价值的事情”。 ——惠普 David Packard ，惠普缔造者
如何确定核心价值观？
负责阐述核心价值观的人需要回答下面的几个问题：
你自己把什么样的核心价值观带到工作当中（这些价值观应但是基本的， 无论是否受到奖励，你都会坚守它们）？
你告诉自己的孩子们你在工作中持有什么样的价值观？ 你希望孩子们长大成人后在工作中持有什么样的核心价值观？
如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继 续坚持这些价值观吗？
• 不冷嘲热讽； • ·培养和传播“充满生
气的美国价值观”； • 创造、梦想和想象； • 执著地追求持久永恒
和细致入微； • ·对迪斯尼神话的保护
和控制。
菲利浦.莫里斯公司
• 自由选择的权利； • 击败对手，做优胜者； • ·鼓励个人创新； • 机会建立在个人功绩
的基础上，人人平等， 任何人都没有特权； • 勤奋工作，不断自我 改进。
战略远景——使命——目标——战略之间的关系
战略
使命
goal
战略远景
短中 长 期期 期 目目 目 标标 标
4
关于使命、愿景和价值观
战略制定的框架支持和背景。
❖ 愿景Vision
❖ 组织存在的意义：我们为什么存在？
❖ 使命Mission
❖ 关于期望的未来状态的陈述：我们的业务应该是什么样？
❖ 价值观Values
Strategic Management
李艳华博士 研究方向：创新管理，战略管理
北京工商大学 商学院 2015年春
TOPIC 4 愿景、使命与 战略目标体系
为什么要有愿景和使命
假如你的企业在创立之初，你会思考哪些基本问题：
✓ 我们为什么要成立这样的公司？ ✓ 公司将走向何方？ ✓ 公司竭尽全力所要进行的事业是什么？ ✓ 我们要满足什么样的顾客的需求？ ✓ 我们要建立什么样的能力？
1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业（这一大举措震 惊了商业新闻界），为的是重新把重点集中在其永恒的核心目的上：创 造性地解决那些悬而未决的难题。
如 何 制 定 愿 景
核心价值观 和目标
生动的 未来前景
福特：我要为大众生产一种汽车……他的价格如此之低，不 会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在 上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中。
默克：我们相信在这个新的实验室中，利用我们所提供的工 具，科学将会发展，只是将会增长，人类生活将会因远离痛 苦和疾病而更加美好……
核心价值观实例 价值观往往来自于创建 者的内在信念
默克公司
• 公司在所有方面都绝 对优异；
• 创新以科学为基础 • 诚实和正直 • 利润，但利润应来自
于对人类的贡献
迪斯尼公司
在同行业中领先 ❖走向未来我们的战略道路是：
为什么要有愿景？
可以唤起员工的一种希望 会改变员工与组织的关系 可以有效协调各经营单位之间的关系
愿景指引和激励着员工：为了将不同个性、 兴趣、年龄、才能……的人凝聚到一起，需要基 于一个核心的要素，人们通常称之为梦想、理 想、目标、愿景。
8
愿景的特征
愿景的特征
愿景应该是持久的
那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的 ，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。
宝洁公司的文化中注入“对卓越产品的关注”，并不是仅仅作为获取成 功的战略，而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传递了150 年之久。
“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变。我们把核心价 值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变 。”——惠普前任总裁约翰·杨
组织所承诺的关键价值的陈述：我们的价值主张是什么？
愿景的实例
美国merck集团：帮助同疾病斗争的人 GE公司：以技术和革新来使生活丰饶 麦肯锡：帮助杰出的公司和政府更为成功 玛丽.凯化妆品公司：给女性无限的机会 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 迪斯尼公司：让人们快乐 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐
默克公司开发和捐赠“美迪善”给第三世界国家应对“盘尾丝虫病盲症”。免费 将这些药物赠送给需要的人，并且自行承担费用，直接组织人员分发药品，确保 它们确实分给了真正需要的人。
默克公司为什么要推动这一计划？魏吉罗说：“若不推动生产这种药品的话，可 能会瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务的公司明确地认定是从事‘ 挽救和改善生命’的事业。”
愿景：是对公司期望成为什 么所做的描绘。愿景是一幅 充满激情的巨大的“图画。
愿景不应体现盈利目标。
你感受到了愿景有哪些特点？ 愿景应该体现企业的盈利目标吗？WHY？
战略愿景的主要内容
❖我们是“干什么的” ❖未来我们将成为什么类型的企业 ❖我们目的是： ❖我们企业在未来的形象和特征是： ❖在未来5-10年或更长一些时间，我们哪些方面将
你能想象得到100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？ 如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争劣势，你是否依然打算坚持
它们？
如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新企业中构建什么 样的核心价值观（无论这个企业处于什么行业中）？
如何确定企业的核心目标？
要想了解企业的目的，一个有效的办法是“五个为什么”。这种办法是：对“我们的产品 或服务”进行描述性的说明，然后问：它为什么重要？问五遍。在回答了几个为什么之后， 你会发现，自己开始越来越深入地探索组织的基本目的了。
愿景应该具有理想主义色彩，是对企业的理想化定义。
默克的理想：不断wenku.baidu.com发新药，造福人类。 53年前，现代默克的缔造者乔治·W·默克说：“我们应当永远铭记，药物旨在救
人，不在求利，但利润会随之而来。
1991年，默克公司第四代领导人罗伊·魏吉罗说：“最重要的是要记住，我们工 作的成功意味着战胜疾病和协助人类。”
愿景的特征
企业的愿景是崇高而伟大的，要符合人类的根本利益
愿景表达了企业存在的根本理由。赢利不是企业存在的本质意义，它不 过是企业实现愿景的一种手段和基本形式而已。
“从头到尾，我注重的是尽我们的心力，建立最完美的零售公司，创造 巨大的个人财富从来都不是我的个人目标。”——山姆·沃尔顿
你可以环顾周围，并发现人们好像都对赚钱感兴趣，但其深层的驱动力 在很大程度上来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种 服务。概括而言，是要做一些有价值的事情”。 ——惠普 David Packard ，惠普缔造者
如何确定核心价值观？
负责阐述核心价值观的人需要回答下面的几个问题：
你自己把什么样的核心价值观带到工作当中（这些价值观应但是基本的， 无论是否受到奖励，你都会坚守它们）？
你告诉自己的孩子们你在工作中持有什么样的价值观？ 你希望孩子们长大成人后在工作中持有什么样的核心价值观？
如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继 续坚持这些价值观吗？
• 不冷嘲热讽； • ·培养和传播“充满生
气的美国价值观”； • 创造、梦想和想象； • 执著地追求持久永恒
和细致入微； • ·对迪斯尼神话的保护
和控制。
菲利浦.莫里斯公司
• 自由选择的权利； • 击败对手，做优胜者； • ·鼓励个人创新； • 机会建立在个人功绩
的基础上，人人平等， 任何人都没有特权； • 勤奋工作，不断自我 改进。
战略远景——使命——目标——战略之间的关系
战略
使命
goal
战略远景
短中 长 期期 期 目目 目 标标 标
4
关于使命、愿景和价值观
战略制定的框架支持和背景。
❖ 愿景Vision
❖ 组织存在的意义：我们为什么存在？
❖ 使命Mission
❖ 关于期望的未来状态的陈述：我们的业务应该是什么样？
❖ 价值观Values