如何完善银行员工激励机制

如何完善

银行员工激励机和

文／张婷婷马捷玲宋继文

加入世界贸易组织以来，我国金融业迎来了对外开放向纵深发展的新时期。一些实力雄厚的外资银行陆续进入中国资本市场，也加快了国内商

６己ｌ捌璧理业银行变革的步伐。无论是国有商业银行，还是其他股份制商业银行和地方性的城市商业银行，都试图选择一个良好的激励手段来加强对其组织内

表１两种企业文化对于激励方案的影响

部的激励，使员工的劳动付出与其报酬相匹配，从而调动员工各方面的创造性潜能，最大限度地提高银行的竞争力。近期，我们采访了国内商业银行的部分员工，了解商业银行的激励

措施和现状，并且有针对性地进行分析，希望为国内商业银行改进员工绩

效提供依据。

我们分别对四家不同商业银行的四位支行行长和客户经理进行了访

谈，平均访谈时问在１—１．５／Ｊ＇，时。

万方数据

接受访谈的两位客户经理，平均年龄２７岁，有两年从业经历；两位支行行长从事相关工作１５年以上，平均年龄４４岁。访谈对象回答了我们提出的有关问题，表达了对目前银行激励状况的看法和建议。我们在初步了解现有的绩效考核体系和激励措施的基础上，按照访谈对象归纳整理、分析如下，如表１所示。

饲建一个“蠢蓿人”的麓商规蔫

综合访谈结果，我们总结出国内商业银行在绩效考核与激励方面需要关注的几个问题。

一、注重员工能力，奉行“能者优先”的原则。银行更看重员工的实际工作能力，有些员工尽管学历低，但工作勤奋、善于沟通，能很好地与客户打交道，这样的员工同样会得到行长的赏识，自然也就与领导的关系更为密切。行长拥有的客户资源需要员工具体执行时，他们往往会把业务交给那些能力强的人去完成，而一些不明真相的员工则会误解行长，认为他们把资源分配给了与自己关系好的员工，进而会产生不公平感。在领导与成员关系中，所谓的“圈内”下属是指那些有能力的员工。

二、激励过程中最重要的是“让员工有自豪感和满足感”。一位行长谈到，对于员工（尤其是新员工）来说，发自内心想把工作做好的这种内在动力特别重要，它能促使员工更加努力，进而取得好的工作绩效，同时，又会增强员工的自豪感和满足感，也就是内在激励作用，二者是相互促进的。一些绩效突出的员工，他们不仅仅为了获得高额报酬，更渴望获取内心的一种成就感，得到更多的尊重，这种类型的员工往往工作更加努力。

三、绩效考评、报酬分配等不能掺杂领导个人感情色彩。访谈的客户经理

和行长普遍认为，在每年对员工的缋

效考核中，考核个人业务量占到很大

比重，但是行长对员工的个人评价因

素也不容忽视。由于每个支行相对独

立，因此各支行行长在决定绩效考核

中的各因素所占比重、报酬分配上有

比较大的权限。客户经理则认为，那

些与领导关系好的员工会得到比他们

实际工作绩效更好的评估，获取超出

他们应得的报酬。只有行长公正地进

行评估和分配，才能让员７－心服口

服。改进员工绩效与提高银行利润需

要领导与员工共同努力，而银行评估

系统和报酬体系的公正、有效，会使

员工相信银行关注他们的利益，因

此，员工也会奉献更多的努力帮助银

行达成目标。

四、银行员工对报酬基本满意。

虽然目前银行的薪酬激励方式算不

上多样，主要还是以工资和年终奖

金为主，但是多数员工对报酬基本

满意，他们会通过努力工作来维持

现有的一切。

五、领导和员工的关系可以影响

员工的工作积极性，进而影响绩效。

能够得到领导赏识的员工，得到工作

的机会和指导更多，同时改进工作现

状的积极性也会更高。因为受内在激

励的员工，其工作本身的目的是提升

技能、获得成就感，所以他们就更加

努力地工作，不断改进绩效。

六、期待透明的评估规则和良好

的沟通方式。访谈的两位客户经理认

为，银行不透明的评估规则和报酬体

系使员工无法从正面了解自己与其他

同级员工的绩效与报酬差异，更无从

判断评估和报酬分配的过程是否公

平，这容易使员工产生不公平感，而

公开透明的评估成绩与报酬分配，则

可以激发员工的工作积极性和内在动

力。此外，员工还希望得到领导对于

绩效考核的及时反馈、与领导进行平

等的沟通机会，并且在接受领导的指

导与建议的同时，还能提出自己的想

法和意见。这种沟通方式有助于促进

领导与员工之间的感情交流，改善二

者的关系。

通过访谈我们认为，如果让员工

清楚知道每个人的考核结果和对应的

激励措施，将有助于员工绩效的持续

改进。这是由于员工可以预期到自己

的努力将产生怎样的结果，这一过

程鼓励他们改进工作方法以达到预

期的业绩水平。因此，管理者有必

要通过建立科学合理的激励措施，

最大限度地激发员工的潜力，帮助

银行提升整体业绩，并最终实现银

行的战略目标。⑩

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