管理学原理有关领导的最新观点

魅力型领导的优势
适用于困难时期或危险情境，多应用在：政 治、宗教活动，战争时期，企业处于创业阶 段或生死存亡之时。
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领袖魅力型领导者的特点
魅力型领导者区别于无魅力领导者的特征
• 1987年，麦克基尔大学 的康格(J. A. Conger)与卡纳果(R. N. Kanungo)对 魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力型领导者区别于无魅力 领导者的下述特征： • 1.他们反对现状并努力改变现状； • 2.设置与现状距离很远的目标前景； • 3.对自己的判断力和能力充满自信； • 4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标， 并使之认同； • 5.采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级 的惊讶和赞叹； • 6.对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状； • 7.经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权力； • 8.经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目 标； • 9.被认为是改革创新的代表人物
变革型领导（Transformational leaders）
• 詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯《领袖论》 • 变革领导理论成为70年代末期领导理论研 究的新热点 • 内容：领导者通过让员工意识到所承担任 务的重要意义和责任，激发下属的高层次 需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为 团队、组织和更大的政治利益超越个人利 益。
有关领导的最新观点
• • • • • 交易型领导 变革型领导 领袖魅力型领导 愿景规划型领导 团队领导
交易型领导（Transactional Leaders) • 交易型领导(Transactional Leaders) 是贺兰 德(Hollander)于1978年所提 出。Hollander认为领导行为乃发生在 特定情境之下时，领导者和被领导者 相互满足的交易过程，即领导者藉由 明确的任务及角色的需求来引导与激 励部属完成组之目标。
交易领导性的弊端
• 交易型领导可能成为谋取个人私利的操纵工 具 • 它可能过度强调“底线”，因而成为一种“短 期行为”，只顾追求效率和利润的最大化而忽 视了一些更为长远的东西 • 它可能令下属在强大的压力和过分的奖惩之下， 堕入不道德和非理性的误区。 • 交易型领导看重“一物换一物”，欣赏“你为 我干活，我为你办事”。他们只懂得用有形、 无形的条件与下属交换而取得领导，不能够赋 予员工工作上的意义，从而无法调动员工的积 极性和开发员工的创造性。
• （ 1 ）自信。 魅力型 领导 者对其判断与能力有完全的 信心。 • （ 2 ）愿景 。 他们有理想的目标，并鼓吹未来比现在 好。理想和现实的距离愈远，追隨者归因于 领导 者的 意象的现象愈明显。 • （ 3 ）阐明愿景的能力 。 他们能夠以別人能了解的言 词揭示并说明他们的意象。这代表了他们对部属需求的 了解，并用以激励他们。 • （ 4 ）对于愿景的强烈信念。 魅力型 领导 者被视为对 其意象有强烈的承诺、愿意承担高风险、花高成本牺牲 个人以求意象的实现。 • （ 5 ）行为异于寻常 。 他们所表现出来的行为被看成 是新异、反传统以及反常规的。当成功时，这样的行为 会在追隨者心中唤起惊讶与赞叹。 • （ 6 ）是变革的推动者。 魅力型的 领导 者被视为剧烈 改革的推动者，而非现状的维护者。 • （ 7 ）环境的敏感度。 他们能夠对环境的限制与变革所 需的资源做出实际的評估。
变革型领导行为的方式
• • • • 理想化影响力(idealized influence) 鼓励性激励(inspirational motivation) 智力激发(intelectual stimulation) 个性化关怀(individualized consideration)
变革型领导行为对员工的影响
领袖魅力型领导(charismatic leader)
• 豪斯（ Robert House ） 于 1976 年发表了关于领袖 魅力型领导的理论。并提出3种特性，即高度自信、 支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 • 随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成 就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的 能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种 目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执 著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 • 魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究 者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场 竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需 要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的 挑战
变革型领导理论的缺陷
投入的实证研究不够 1. 投入的实证研究不够 理论主要来自于西方 2. 理论主要来自于西方 需要加强适用条件的研究 3. 需要加强适用条件的研究
交易型领导和变革型领导的比较
交易型领导 工作角色 个性假设 下属需要 领导取向 权力结构 激励方式 下属反应 适用对象 管理者 经济人 在低层次上满足 生产任务 独裁专制 奖励 容忍 劳动密集型企业 变革型领导 领导者 社会人 向高层次提升 与下属之间的关系 分权 信任、自我激励 满足 知识密集型企业
交易型领导模式
• L是领导 W是工作者
L知道什么是W的工作目标 L知道什么是W的需求
L明确W的角色
L明确如何通过完成工作 目标，使W的需求得到 满足 W的回报使其需求得 到满足
L能使W有进入工作角 色必备的信心
W：激励以达到期望的工作目标 及获得回报
交易型领导的特征
• 明确的界限 明确的界限——在角色和功能、技术流程、控制幅度、决 策权以及影响力范围等方面都有划分清晰的界限，所有的 因素及其相互作用都被置于管理和控制之下，以期达到预 想的商业结果。 • 井然的秩序 井然的秩序 秩序——对交易型领导来说，任何事情都有时间上 的要求，地点上的规定，以及流程上的实用意义。通过维 系一个高度有序的体制，交易型领导得以长时间、系统性 地获得比较一致的结果。 • 规则的信守 规则的信守——交易型领导十分注重规则，对业务经营的 每一层面都设定了具体的操作标准与方式，任何背离程序、 方法和流程的行为都被视为问题，要加以解决和清除。也 就是说，工作结果必须是可预测的，不允许意外发生。 • 执着的控制 执着的控制——交易型领导厌恶混乱的和不可控的环境， 他们力图使企业获得有序结构。所以，他们的领导方式往 往是强力型的，企业内部通常缺乏“湿润感”。
• 通过引导下属超过自我利益，向下属灌输 共同的组织价值观，可以帮助下属达到最 大的绩效水平。
变革型领导特征
• 它超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激 励来鼓励员工为群体的目标、任务和发展前景而超 越自我的利益，实惠预期的绩效目标。 • 集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓 励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统， 为实现预期目标创造良好的氛围。 • 引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展 承担更多的责任。 • 变革型领导能在组织中制造兴奋点，产生强大的影 响力和冲击力。也能帮助个人发现工作与生活的价 值与兴奋点。但如果其目标和价值体系与文明社会 基本准则相反，则会对社会构成极大威胁。
交易型领导与变革型领导
• 变革型领导是基于交易型领导形成的。 • 变革型领导相比交易型领导可以导致下属 更高的努力水平和绩效水平。 • 变革型领导得到的评价高于交易型领导， 他们效率更高，绩效更优，更容易得到晋 升，人际交往意识更强。并且与低离职率、 高生产率、员工满意度、创造力、目标的 达成和下属福利的关系更密切。