工商企业管理第章

（2）M型结构的特点：在总公司领导下按产品、 地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产 和销售，相对对立经营、单独核算的部门化分权结 构。事业部是总公司控制下的利润中心，拥有很大 的生产经营权，能够像独立的企业那样根据市场情 况自主经营
。（3）目前事业部制的形式主要有：A、子公司 型事业部；B、参谋型事业部；C、产品型事业部； D、零部件型事业部；E、工程型事业部；F、地区 型事业部；G、市场事工业商企业部管理等第章
工商企业管理第章
杜邦公司被迫进行组织结构变革，实行事业部制， 又逐渐恢复了企业组织的活性，生产经营走上了正规。 这次重组创建了一种按产品来划分部门的多部门管理 结构模式。这种模式与当时杜邦控制下的通用汽车公 司的管理改革模式一样，后来成了实行多样化生产经 营的现代化大型公司实施管理的标准模式，其基本结 构是：在公司高层，设立董事会执行委员会、财务委 员会和咨询委员会，构成公司的总办事机构，负责向 公司总裁和执委会提供协调公司资源分配所需的信息、 对生产部门的统计资料进行分析并对其生产经营活动 进行监督、协调和评估。
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事业部制（M型）组织结构
总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
事业部
事业部
事业部
利润中心 职能科室
职能科室
中层主管
中层主管
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中层主管
事业部制组织结构
董事长
总经理
人事 技术
事业部 人事 财务 工厂
财务
销售
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事业部制组织结构（M型组织结构）
（1）M型结构的初创者是美国的斯隆和杜邦；最 早采用M型结构的是美国通用汽车公司。
中层管理者
职能部门 中层
职能组
职能组
基层
基层管理者
基层
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➢组织结构的本质是职工的分工合作关系
➢组织结构的核心内容是权责利关系的划分
➢组织结构设计的出发点与依据是企业目标
组织的实质就是分工与协作， 没有分工与协作就构不成组织。 而组织结构实质上就是以制度 的形式将组织内人们的分工协
作关系明确下来。
缺点：高层领导者陷入日常经营活动， 行政结构越来越庞大，各部门之间的协调
困难，管理成本上升。
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参谋人员的独立性
斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策顾问时， 说了这样一番话：“我不知道我要你研究些什 么，要你写什么，也不知道该得出什么样的结 果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只 是希望你把你认为正确的东西写下来。你不必 顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其 重要的是，你不必为了使你的建议易为我们所 接受而想到调和折衷。在我的公司里，人人都 会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以搞 调和折衷，但你必须先告诉我们，‘正确’的 是什么，我们才能作出正确的调和折衷。”
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二、组织结构设计
组织结构设计的程序 组织结构设计的内容
❖因素分析
❖分析制约组织结构设计的因素
❖职能分解与设计
❖职能分解与设计
❖组织结构的框架设计 ❖组织结构的框架设计
❖组织运行保障设计
❖组织运行保障设计
❖反馈和修正
❖反馈与修正
目标 事情 职务 职位 部门 组织结构
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三、组织结构的主要形式
科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
组长
组长
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组长
职能制组织结构
（1）特点：按专业分工设置管理职能部门，各 部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级 组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指 挥。
（2）职能制是由泰罗提出的。
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直线职能制（U型）组织结构
厂长
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其中，执行委员会负责公司的计划、方针和政策的 制定；财务委员会负责公司的财务、审计、成本分析 等；咨询委员会负责公司的法律、人事、广告、公共 关系、不动产、开发、工程技术等事务。在公司的中 层，则按照火药、摄影胶片、合成纤维、油漆、塑料、 化工等不同产品的生产系统，重组为多个生产经营部 门，负责产品的生产和销售。在这些生产经营部门的 内部，建立了各自的会计、采购、生产、销售、运输 等职能部门，作为公司的下层管理机构。这种管理模 式具有决策集中、经营分散的特点，使生产经营部门 的经理在采购、生产和销售上享有很大的自主权，从 而使杜邦公司所遇到的化工产品销售难题在很短的时 间内便获得了解决。
从传统管理到现代管理有多种组织结构形式： ➢ 传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、 直线职能制； ➢ 现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、 多维立体制等。
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直线制组织结构
车间主任
厂长
车间主任
组长
组长
组长
组长
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直线制组织结构
（1）特点：没有管理职能部门。企业依照由上到 下的权利划分实施指挥。
科室
科室
科室
科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
组长
组长
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组长
直线职能制组织结构
（1）特点：权力集中于高层。Байду номын сангаас业的生产经营活 动按照功能划分为若干个职能部门，如生产、销售 、开发等，每一个部门又是垂直管理系统，由企业 最高层领导直接进行管理。
（2）优点：垂直领导，企业资源集中 产供销各个环节之间的紧密协调。
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二、组织结构设计
一个健全的组织结构设计应具有三大要素：
❖清晰的职位层次顺序
❖流畅的意见沟通渠道
❖有效的协调与合作体系
一群人聚集一起，如果没有层次井然的职位安 排，没有上下平行畅通的意见沟通渠道和紧密无 间的协调合作，就无法使人、财、物、时间、技 术等资源有机结合，从而有效达成目标；而只会 成为一盘散沙，彼此抵消力量，失去良机，浪费 资源。
第四章 企业组织结构
学习目的
了解企业组织结构的基本形式 了解组织结构设计的基本问题
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第1节 企业组织结构的基本形式
一、组织结构的含义
组织结构：是企业全体职工为实现企业目标，在管 理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利 方面所形成的结构体系。
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高层管理者
职能部门 中层
（2）优点：这种组织结构形式结构简单，权责分 明，指挥统一，工作效率高。缺点：没有专门管理分 工，要求生产行政领导具有多方面的管理业务和技能 ，每日忙于日常业务无法集中精力研究企业重大战略 问题。
（3）适用企业：技术较为简单、业务单纯、规模 较小的企业。
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职能制组织结构
厂长
科室
科室
科室
【案例】杜邦公司组织结构危机
早期的杜邦公司以经营火药为主，在一次世界大战 中发了横财，于是迅速将触角伸向人造丝、染料、 油漆、涂料等众多行业。企业发展转向多元化，但 组织结构仍采取直线职能制，导致公司部门之间秩 序混乱，部门功能丧失，效益一落千丈。不像火药 产品的买主大多是大批量进货，许多化工产品的买 主都是小批量购买，杜邦公司原有的由公司集中管 理的销售体制不适应这种变化，使得化工产品销售 出现亏损。