(五)非营利组织的战略管理12

6. 是否确定了参加人员 7. 是否已与参与人员沟通,使他们了解规划研讨会的目的和程序以及有关背景材料, 培训了他们必要的战略规划知识, 并了解他们对研讨班的期望 8. 后勤安排:地点,设施,资金 9. 研讨会主持和纪录:谁主持 谁记录整理研讨结果 研讨会如何分组 10. 如何形成大会决议
二、分析阶段
（1）SOWT的涵义：优势、劣势、机会、威胁
三、规划

1.
组织的使命？ 使命就是组织存在的目的和理由。 德鲁克的五个问题： （1）我们的业务是什么? （2）我们的顾客是谁？ （3）顾客的价值是什么？ （4）我们未来的业务是什么？ （5）我们应该以什么为业务？ 一个组织的使命乃是其命脉所在。任何组织的创建、存 续与运转都是以特定的使命为基础和框架的。
第五章 非营利组织的战略管理
非营利组织的管理要求 1. 非营利组织也需要管理和管理者 管理不是利润的附庸，而是所有组织的首要功能， 而不论这个组织的目标是什么。 （德鲁克） 做好事也要精益求精
非营利组织的发展需要也对其实行职业化管理
第一节 战略和战略管理

一个机构没有战略就好像一条船没有桅杆，只能原地打转，像一条船期 不定的船不知往何处航行。
三、非营利组织战略管理的原因分析

1.更加复杂和不确定的环境。 2.非营利组织角色的变化。 3.国际化和国际竞争力的挑战。 4.公共利益的挑战。
全球化网球拍


在法国里尔的一家体育用品商店购买一支“王子”牌网球拍需花费270 美元，虽然近期美元确有升值，但我还是认为这个价格太高了。于是， 我在全球广域网上查询一番，结果发现，相同球拍在美国的价格仅为 149美元(包括空运的运费15美元)。而且很妙的是，电脑还提供了球拍 的图片和价格。作为一个全球性购买者，我发出一份电子邮件订购球拍， 让供应商将球拍第二天空运到我在美国的住址，然后又用两天时间从华 盛顿的普尔曼空运到法国里尔，运费约45美元，再加上进口税，一共花 掉220美元。我不仅买到新球拍，还省下了大约50美元。也许将来有一 天，我能通过全球广域网直接向“王子”球拍在中国的生产厂家订货。 他们会把球拍直接寄到在世界任何地方的我的手中(这样可以不用支付从 中国到“王子”分销中心，再到邮购仓库，再到美国，然后到法国的一 系列 过程中的费用) ，或许连关税都不用交。 资料来源：[美]约翰· D· 库伦：《多国管理：战略要径》
一、非营利组织战略管理的影响内容
中外非营利组织战略管理的影响因素比较
续表
三、非营利组织战略管理实践中的制约条件
1．服务是捉摸不定的并很难衡量。 2．顾客的影响可能是微弱的。 ３.非营利组织的从业人员具有很强的专业性和职业性，由 于不能保证每一位从业人员对组织的忠诚，这样，对非营利 组织高层次专业人员的管理是比较困难的。 4．捐助者机构或捐助者可能会参与或干扰非营利组织的内 部管理，尤其是类似于基金会和政府的捐助者或机构。 5．由于服务质量的优劣难以衡量，从业入员的专业化、职 业化、思想性是多元化的，加之外界对非营利组织内部的 影响，从而限制对非营利组织机构人员的奖惩。
2. 确定组织的目标和任务 目标：组织发展所强调的重要指标 任务：关于数量、时间和责任等内容的 组织目标
3. 了解组织的文化和价值观念
所谓组织文化，即是指一种团体规范，一种组织中的隐而不察的标 准和价值观；其一旦形成，就会以一种相对稳定的形式存在，并左右着 组织管理层和员工的言行，使其以此为框架结合组织目标来制定决策。 每个组织都有自己独特的组织文化，并由此影响着组织的运营机制和管 理风格。
二、战略管理的意义
（1）明确组织的宗旨，使之成为组织行动的纲领 （2）界定组织的任务 （3）树立组织的愿景，使所有成员共同拥有并分 享之 （4）确定组织的优先发展目标，将有限的资源用 于组织发展最紧迫的事情上 （5）分析和诊断组织发展中存在的问题 （6）关注外部环境的变化，把握有利于组织发展 的各种机遇

战略：此概念主要来源于军事，指对战争全局的策划 和指挥。从广义上说，战略是目标、意图或目的以及 为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式 （安德鲁斯）。 从狭义上说，战略就是指组织为实现其宗旨和一系列 长期目标的基本要素和具体计划。是管理者有意识地 选择政策、发展能力、解释环境，以集中组织的努力、 达成目标的行为。

管理学教授亨利· 明茨伯格对战略的概念进行 综合论述，提出了战略的5P，从不同角度分 析了战略的基本含义，即战略是计划（plan）， 战略是模式（paradigm），战略是定位 （position），战略是观念（perception）， 战略是计谋（policy）。
战略管理是对组织活动和发展实行的总体 性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理 决策与行动。
第三节 战略管理的程序
一、准备阶段

1. 决定是否开始战略规划 2.成立战略管理委员会 3.聘请专家顾问 4.确定日程 5.召开战略动员会。 注意会议主持的技巧
为什么有的组织不喜欢战略规划？ 为什么要进行战略规划？ 在战略规划之前必须要考虑的因素 规划中重点讨论的问题
问题
产品与服务
服务对象 公共领域
服务对象 非营利领域
营利领域
服务与有形产品的区别
有形产品 服务
有形 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ质 生产、传递与消费过程分离 一种物体 核心价值在工厂中生产
通常顾客不参与生产过程 可以存储 牵涉到所有权的转移
无形 异质 生产、传递和消费过程同时发生 一种活动过程 核心价值在买与卖 的交互过程中实现 顾客参与生产过程 无法存储 不牵涉到所有权的转移
为什么是一个问题？ 不解决该问题会有什 么样的结果？
确认是战略问题还是战术 问题（∨）
战略的
战术的
规划成功的标准
是 否 衡量标准
1.高层领导，尤其是组织负责人对整个计划过程自始至终的承诺和支持 2.所有参与规划过程人员对于角色的认定和期望，包括谁负责提出规划，谁 做决策。 3.愿意对部门内外部环境进行了解和回应。愿意进行充分的市场调研 4.参与人员广泛，乐于参与，具有责任感。 5.承诺提供足够的资源来完成规划过程 6.参与人员了解规划的目的，认识到如何能够完成规划，对规划过程的成果 有共识 7.愿意挑战常规，寻求新的做事方法；勇于碰难题，面对困难的抉择，作出 有益的选择 8.良好的工作关系，主要角色之间没有严重的冲突
按照麦肯锡公司提出的“7S”模型，组织共包括机制、结构、 战略、管理风格、员工、技能以及共同的价值观等7个基本要素（具体 见下图）。其中，价值观作为组织和员工共同拥有的行为准则，在这七 个组成要素中居于核心地位，是将组织内各个部门和全体员工联结在一 起的纽带。
四、实施阶段
战略实施是建立和发展行动的能力和机制，将战略构想转化为 现实绩效的过程。它是一个讲求效率、关注协调的行动 过程。 （1）明确实际目标与进展的指标； （2）进行有效的资源配置； （3）建立有效的组织机构，是组织机构与战略相匹配； （4）建立和发展有效的沟通和协调机制； （5）促进变革，克服变革的阻力； （6）通过社会及政府营销，促进战略实施。
战略规划会议的准备工作事项
战略规划会议的准备工作事项
1. 是否建立了规划工作小组, 负责组织和实施规划活动:组长 组员 分工
是 否
2. 领导是否承诺时间和资源的投入
3. 是否制订了研讨会准备工作计划 4. 用于战略规划制定的信息是否搜集好
5. 是否确定了战略规划研讨会日程:时间安排 活动 形式 谁发言





战略分析即通过资料的收集和整理，分析组织的内外部环境，包括组织 诊断和环境分析两个部分。 1.组织诊断。 (1)战略资源评价。 (2)管理与组织能力分析。 (3)组织结构分析。 2.非营利组织环境分析： (1)宏观环境分析。 (2)竞争环境分析。 (3)利益相关者分析。 http://www.onefoundation.cn/zhanluefabuhui/index.html
二、非营利组织战略的实施
１.战略的实施
（１）制定政策 （２）设置年度目标 （３）资源配置 （４）矛盾管理分析 （５）组织结构设计
２.战略计划实施的制约条件
（1）适当授权更为复杂。
（2）强调对外联系。
（3）技术权威和业务职业化的制约。
五、监督和评估阶段
战略评估是监督控制战略实施，并对战略实施的绩效进行系统 性评估的过程。 （1）检查战略基础，以了解构成现行战略的机会和威胁、优势 和劣势等是否发生变化，发生了何种变化，因为什么发生变化？ （2）衡量战略绩效 （3）战略的修正和调整
宏观环境
非营利组织环境构成
几种主要战略管理工具和方法的适用
类别 分析工具
名称 PEST分析
适用性 适用
五种竞争力模型
利益相关者分析 价值链分析
需要转化
适用 适用
选择工具
SWOT分析
波士顿矩阵 V矩阵 EVA管理
适用
不适用 适用 不适用 适用
实施工具
业务集成方法BIM
7 - S模塑
适用
用SWOT分析法分析国内一个培训机构
非营利组织战略的控制
非营利组织战略控制的制约条件
（1）激励机制的局限性。 （２）重在控制投入而不是产出。
第二节 战略管理的特点和意义

一、非营利组织战略管理的特点 （一）非营利组织的特点 （二）非营利组织战略管理与企业战略管理的 区别 （三）具体影响
非营利领域与公私领域的交易模式比较 股东
投资 利润 选票
选民
义务 捐赠
资金提供者
企业
产品 和服务 顾客 购买 费用 服务
政府机构
费用
非营利组织