6非营利组织的战略管理
非营利组织的发展战略
非营利组织的发展战略随着社会的发展和进步，非营利组织在社会中的地位和作用越来越重要。
它们通过自愿参与、公益慈善等方式，给社会带来积极影响，同时也为自身发展提供了广阔的空间。
而在非营利组织的发展过程中，制定合理的发展战略显得尤为重要。
一、建立清晰的理念和目标非营利组织的核心在于其理念和目标，只有建立清晰明确的理念和目标，才能够为组织的发展提供动力和方向。
在建立理念和目标时，需要考虑以下几个方面：1.定位和声誉：明确组织的定位和声誉，确定组织的发展方向和目标。
2.资源和能力：充分了解组织的资源和能力，确定组织的核心竞争力。
3.社会需求：了解社会的需要和现状，确定组织的目标和定位。
二、提升公信力和知名度非营利组织的公信力和知名度是组织发展的重要支撑。
提升公信力和知名度需要从以下几个方面入手：1.高效透明：实现高效透明的管理，确保组织的资源和资金得到合理利用。
2.有效沟通：开展有效沟通和互动，让更多的人了解和认同组织的理念和目标。
3.社会参与：积极参与社会公益活动，提高组织的社会影响力和知名度。
三、探索多元化的筹资模式非营利组织的资金来源往往较为单一，而多元化的筹资方式可以为组织的发展提供更多的支持。
筹资方式的选择需要根据组织的实际情况和需求，多种方式相互结合，实现更好的效果。
1.政策扶持：寻找政府及相关机构的政策扶持、奖励和优惠政策。
2.个人捐赠：建立收款渠道，吸引更多个人和企业的捐赠。
3.商业模式：将非营利组织的公益理念与商业模式相结合，赚取资金并支持组织的可持续发展。
四、建立有效的管理系统非营利组织的管理系统是组织发展的关键。
建立科学合理的管理机制，可以提高组织的效率和竞争力，保证组织的可持续发展。
1.组织架构：制定清晰明确的组织架构，明确各级管理职责和权利。
2.人才管理：建立完善的人才招聘、评估、培养和激励机制，吸引、留住、发展优秀人才。
3.财务管理：建立科学的财务管理体系，保证组织的财务稳健健康。
非营利组织的战略管理
• 只有进行理性分析和目标决策的组织才能保证 长期的成功，避免失败；
• 战略是制订长期计划的理性过程，它决定组织 的命运。
古典观点 进化观点 过程观点 系统观点
核心竞争力的概念
组织就像一颗大树……
核心项目
核心竞争力
终极项目
6.3 战略规划的主要工具/
核心竞争力战略包括 三个方面：
培育核心竞争力 运用核心竞争力 专注于自己最擅长的领域
核心竞争力战略体系的有机 组成部分： 关闭、出售、外包、并购、 合资、战略联盟、合作竞争
战略联盟是指两个或两个以 上的组织为了实现某种共同 的战略目标而达成的长期合 作安排。
以 汉南 弗里曼 威廉姆森 为代表。
该观点认为:
• 古典意义上以未来为导向的理性化计划观点常 常无法反映实际；
• 环境往往过于复杂、难以预测； • 市场是动态的、充满敌意的、残酷的、竞争性
的，因此组织无法制订长期计划，但又必须追 求目标最大； • 组织的成败取决于环境，而不是其决策者； • 成功的战略只能在对自然规律进行判断、选择 的过程中产生； • 决策者唯一可以做的事情是保证自己的工作尽 可能有效率地符合当下环境的需求； • 未来具有太大的可变性和不可预见性。
❖ ● 战略规划需要定期的监督和评估，并适当调整。
对于一个正规的组织来说，战略性思考是必不可少的； 而对于一个成熟的组织来说，战略管理则是不可或缺。
“战略的实质是决定该做什么。”
——迈克尔·波特
战略引导结构
•只有确定了战略， •知道要做什么、怎么做， •才能知道需要什么资源； •才能有的放矢地探索组织和管 理这些资源的方式，即确定组织 结构。
非营利组织管理6、7
• • • • • •
（二） NPO的人力资源特点： 1.公共性 2.服务性 3.公开性 4.复杂性 5.稳定性
• （三）基本原理
• 1.要素有用、同素异构原理 • （1）要素有用：指每个人尽管能力不同，但是对 组织都有用 • （2）同素异构：指任何要素在空间上的排列次序 或者结构形式的变化，都可以产生完全不同的组 合结果，甚至发生质的变化 • 2.德才兼备原理 • （1）德：政治品质、伦理道德、个性品德 • （2）才：智力、知识、综合能力
非营利组织管理
——7 ——7、人力资源管理
中国海洋大学法政学院 王刚 wgang78@
第七讲 NPO的人力资源管理 NPO的人力资源管理
• 一、概述 • （一）NPO的人力资源构成：
• 1.董事会成员：包括出资人、社区居民代表、政 治家、社会工作者。 • 2.公职管理人员：包括执行总裁和付薪人员 • 3.志愿者
权重
评分
加权分数
0.1 0.05 0.05 0.15 0.15
4 3 3 4 4
0.4 0.15 0.15 0.6 0.6
0.05 0.25 0.15 0.05
2 1 1 2
0.1 0.25 0.15 0.1
总计： 总计：
1
2.5
• （三）BCG矩阵
• 即波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group Matrix）,纳德将其改进，以分析NPO • 按照两个维度： • 横轴代表“利益相关者支撑程度”，左侧代表高， 中间为中等，右侧代表低 • 纵轴代表“可控程度”。上端代表高，中间为中 等，下端为低。 • 形成四个象限
• 但是不同的国家有不同的定义标准： • A有的国家以不要报酬为特征界定 • B有的国家以自愿提供服务为特征界定 • 所以，有的国家认为是志愿活动，有的国 家视为政治活动；有的国家认为是志愿活 动，有的国家视为低工资或者劳动密集型 工作
第五章 非营利组织的战略管理
5.1 战略和战略管理
战略 有关战略的概念主要来源于军事。 管理学大师亨利· 明茨伯格对战略的概念做过系统 论述，他提出著名的“战略五P”，给出了战略的 经典定义。 战略的概念被成功应用于企业管理，渐渐发展成 一门学科，即战略管理。
5.1 战略和发展实行的总体性管理，是组 织制定和实施战略的一系列管理决策与行动。 战略管理的核心是战略规划，所以有时候战略管理指的就 是战略规划，即狭义的战略管理。 战略规划立足于根本性、大方向，着眼于未来。
（2） 关于任务。 （3）关于愿景。
5.3.3 规划阶段
关于组织发展的中期目标的讨论 关于组织发展的中期目标的讨论，重点是明确 组织在未来3~5年内全力以赴的几个优先发展方 向。 这种会议的务实性很强，要求全体参会者在会 前做好充分的准备，会上集中焦点，避免分散主 题。
5.3.3 规划阶段
第四，要改革就要付出成本，但要创造一个较为 宽松的调试环境。
5.3.5 监督和评估阶段
首先是对战略规划和规划流程的评估。 其次是对战略规划的监督。
(1)目前的战略规划是否依目标执行？哪些部分已经或尚 未完成？ (2)有关内外环境的分析是否仍然有效？ (3)组织目前所面临的问题是什么？这些问题是否包含在 战略规划里面，战略规划需要做哪些变更或增加新的目标 ？ (4)是否需要调整监督频率？
5.3.3 规划阶段
规划阶段是战略管理的核心。 战略规划会议的主要议题或程序包括：
关于组织的宗旨、任务和愿景的讨论 关于组织发展的中期目标的讨论 关于组织策略与行动方案的讨论 关于环境变化的讨论 完成组织战略规划书
5.3.3 规划阶段
关于组织的宗旨、任务和愿景的讨论
（1） 关于宗旨。
非营利组织管理与战略规划
非营利组织管理与战略规划第一章前言非营利组织是指不以牟利为目的的组织，如慈善团体、文化教育组织、环保组织等等。
随着社会的发展，非营利组织在国内外越来越受到重视，其重要性也逐渐显现。
为了更好地开展活动和管理组织，非营利组织需要制定有效的战略规划。
第二章非营利组织管理的特点1.不以牟利为目的。
非营利组织的最终目的并不是为了赚取利润，而是为了实现组织的使命和愿景。
2.强调公益性。
非营利组织的活动都是围绕社会公益展开的，具有明确的社会价值和意义。
3.政治中立性。
非营利组织不会卷入政治争议，它们的活动内容与特定的政治立场无关。
第三章非营利组织的战略规划1.使命、愿景和目标的制定。
非营利组织需要明确自己的使命和愿景，并根据这些制定明确的工作目标。
2.定位分析。
对于非营利组织来说，最重要的是明确自己在社会中的定位以及与其他组织的关系。
3.资源规划。
要想实现战略目标，非营利组织需要对自身的资源进行评估和规划，包括人员、资金、物资等等。
4.绩效评估。
制定战略规划后要进行实施和绩效评估，这样可以及时发现问题并作出调整。
第四章非营利组织管理的挑战1.融资难题。
非营利组织的资金来源相对单一，对于融资的需求也比较大，需要不断寻找新的融资途径。
2.人才引进和培养。
非营利组织需要拥有高素质的人才才能更好地实现自己的使命和目标，但是在人才引进和培养方面面临着较大的挑战。
3.社会认可度。
非营利组织需要拥有良好的社会声誉和认可度，才能够得到更多的资源和支持。
第五章非营利组织管理的建议1.加强组织能力建设。
非营利组织需要加强自身能力建设，提升人员素质和管理水平。
2.多元化融资渠道。
积极寻求新的融资渠道，如开展基金会合作、招募志愿者、发起公益活动等等。
3.提高社会认可度。
积极参与社会公益活动，加强与社区的联系，提高社会认可度。
第六章结语非营利组织在社会发展和进步中具有重要的作用，需要制定有效的战略规划和管理措施来更好地实现自己的使命和目标，在面临挑战的同时，也要不断提高自身的能力和社会认可度。
非营利组织的战略管理研究
非营利组织的战略管理研究随着社会的发展，越来越多的非营利组织在扮演着跨界、弥合社会分歧、推动社会进步等重要的作用。
与此同时，非营利组织面临的挑战也越来越多。
在众多的挑战中，战略管理是非营利组织必须面对的一项挑战。
战略管理是指为实现组织的长期目标、使组织资源得到最大利用、发挥组织优势的过程。
非营利组织的战略管理不同于商业企业的战略管理。
商业企业的战略管理目标是为了获得经济效益，而非营利组织的战略目标则多为推进公益事业、促进社会进步等方面。
这种战略目标的不同也导致了非营利组织在战略管理上有着独特的考量和处理。
1.战略定位非营利组织的战略定位选择需要考虑清楚自身的发展优势与特点。
根据不同的发展阶段，有不同的战略定位。
如果是新成立的非营利组织，需要通过市场、方向等综合考量，形成新的规划。
如果是已有的非营利组织，需要重新寻找自己的竞争优势。
此外，非营利组织在战略定位的时候还需要注意，不能盲目追求转型、扩张等目标，更应该关注对社会的实际贡献。
2.资源调配传统的资源调配方式主要依据“获取资源-投入资源-提高效益”的思路，简单粗暴的扩张式发展思路遇到了越来越多的问题。
更为成熟的非营利组织已经认识到，通过资源搭配和优化配置，可以更好的发挥资源效益。
非营利组织需要选择自己的优势资源，同时在操作上，领策集合成员打造联合扶贫、联合社区、联合研究等方式，以实现更为优异的效果。
3.人才培养非营利组织在人才培养方面也需要精心规划，引领组织进步。
非营利组织在组织整体实力和品牌的建设方面，同样需要在人才培养上下功夫。
此外，非营利组织需要注意优化解决人员流动问题，避免员工高频率的跳槽对组织文化、的建设及运营带来的影响。
4.社会影响非营利组织在战略管理中，需要更多的关注社会影响力，而不是业绩指标。
非营利组织的发展很多时候是受到社会关注的。
一方面，组织需要被社会认可同声鼓掌。
另一方面，非营利组织还面临着许多来自社会的质疑，如公益事业真实性、透明度等问题。
非营利组织的战略规划与管理
非营利组织的战略规划与管理非营利组织是指不以追求利润为目的，而是为了实现公益、慈善、教育、文化等社会目的而建立的组织形式。
在不断发展壮大的同时，非营利组织需要面对不同的社会环境、市场需求和资源限制等挑战。
因此，制定一套战略规划和管理体系显得尤为重要。
1.战略规划战略规划是非营利组织未来发展的指南，旨在制定明确的目标和行动计划。
具体来说，战略规划需要考虑以下几个方面：（1）明确使命和愿景使命是组织存在的根本原因，具体描述了该组织所要解决的问题和面临的挑战。
而愿景则规定了组织未来要发展到的状态或成果。
非营利组织的使命和愿景应紧密联系，具有可操作性和可量化性。
（2）分析环境和市场明确组织所处的社会环境和市场需求，分析机会和风险，并寻找组织在其中的定位和角色。
随着社会环境的变化和民众需求的变化，非营利组织也需要灵活调整战略规划，以适应不同的需求。
（3）制定战略目标和措施战略规划需要通过制定战略目标和行动计划来实现使命和愿景。
目标需要具有可量化的明确指标，并制定具体的措施和时间节点。
同时，对于存在的问题和挑战，需要创新性地设计解决方案，运用现有资源和合作伙伴建立强有力的联盟，共同实现战略目标。
2.管理体系管理体系是保障非营利组织正常运营、落实战略规划的有效手段，需要重点关注以下几个方面：（1）人力资源管理非营利组织的员工大多是为了追求公益事业而加入，因此需要纳入组织的文化中。
人力资源管理应注重公开、公平、公正的原则，鼓励员工参与组织决策，同时加强培训和发展，提高员工技能和知识水平。
（2）财务管理非营利组织的财务管理需要遵循合规、透明、负责任的原则。
管理层需要对捐赠资金的使用和支出进行严格的审计和监控，同时建立财务预算和会计报表，以确保组织的资金运作健康。
（3）项目管理非营利组织的核心工作是开展各种社会服务项目。
开展项目需要完整的过程设计和监控措施，以确保项目在时间、质量、成本等方面达到预期目标。
同时，更加透明的项目管理可以增强社会信任度和公信力，吸引更多的捐赠者和志愿者参与。
非营利组织的战略管理与发展
非营利组织的战略管理与发展在当今社会中，非营利组织在为社会做出贡献的同时也面临着诸多挑战。
如何在日益竞争激烈的市场中保持组织发展的稳定，成为非营利组织所面临的主要问题。
因此，非营利组织需要更加关注战略管理和发展，以实现组织的长期发展和战略目标的实现。
一、战略管理1. 定位与目标非营利组织首先需要明确自己的定位，了解自己的优势和劣势，确定组织未来的发展方向。
除此之外，非营利组织还需要拟定战略目标，使组织员工可以在明确目标的基础上进行工作，同时也方便组织评估自身的发展状况。
2. 资源分配在明确战略目标的基础上，非营利组织需要根据目标的不同性质和期限，对组织的资源进行分配。
这包括人力资源、财务资源、时间资源等，并要根据实际情况进行合理的分配。
3. 实施与监督非营利组织需要对实施情况进行监督和评估，并及时地对实施过程中出现的问题进行反馈和改进。
同时，也需要根据实施过程的变化对战略进行调整，以确保组织能够实现战略目标。
二、发展模式1. 合作发展非营利组织可以采取合作联盟、共同行动等方式，利用多方优势资源，共同完成一项任务或实现一项目标。
合作模式不仅能够在资源获取上获得有效的优化，还能够在组织文化上建立起一种共同价值观和特有的沟通渠道体系。
2. 纵向发展非营利组织也可以不断发掘自身未来的扩张机会，逐渐扩大领域和规模，不断壮大自身。
此种方式更为侧重于因地制宜和长远规划的发掘。
3. 横向发展此种方式下，非营利组织可以构建自己的分支机构、模型复制及跨行业扩张等发展模式，有效的运营和构建将不同领域优质资源整合使用，构建出丰富多样的组织文化，修建不同领域下的教育的和经验总结的模型，期间，还可以将产生的经验分享给同行，使组织间的协作渐成为现实。
三、发展策略1. 充分利用社交媒体在现代社会中，社交媒体已成为了人们获取信息、交流的一种主要方式。
非营利组织可以通过各种社交平台，与广大公众建立联系，展示组织的活动及工作，提高宣传效果，增强公众对组织的认可和信任，同时也能够吸引更多的资源和志愿者。
战略管理在非营利组织中的战略实施
战略管理在非营利组织中的战略实施战略管理在非营利组织中的重要性日益凸显。
作为面向社会公益的组织，非营利组织需要制定有效的战略来实现其使命和目标，以便更好地满足社会的需求。
本文将探讨战略管理在非营利组织中的战略实施，并提供相关的案例分析和实施建议。
一、战略管理在非营利组织中的定义和背景战略管理是指组织在动态环境中，通过对内外部环境的分析，制定并实施一系列长期目标，以提高组织绩效和实现使命的管理过程。
在商业组织中，战略管理已被广泛应用，但在非营利组织中的应用相对较少。
然而，随着社会对非营利组织效益和透明度的要求增加，战略管理在非营利组织中的重要性逐渐被认识到。
二、战略管理在非营利组织中的意义1. 定义组织使命和目标：战略管理可以帮助非营利组织明确其使命和目标，并将其转化为可操作的战略措施。
通过明确组织的使命和目标，非营利组织可以更好地定义其定位，确定其优势和竞争力。
2. 面对挑战和机遇：战略管理可以帮助非营利组织识别和应对外部环境的挑战和机遇。
通过对外部环境的分析，非营利组织可以及时调整其战略，并制定相应的行动计划。
3. 提高资源有效利用：战略管理可以帮助非营利组织合理配置和管理有限的资源，以确保这些资源能够最大化地用于实现组织的目标。
非营利组织往往面临着资源有限的问题，通过战略管理，可以更好地优化资源配置，实现资源的有效利用。
三、战略管理在非营利组织中的案例分析以下是几个非营利组织中成功实施战略管理的案例：1. 环保组织的战略管理：一家环保组织通过战略管理，明确了其使命是保护环境，提高公众对环境问题的意识。
通过制定长期目标和战略计划，该组织成功地开展了一系列环保活动，包括垃圾分类推广、环保宣传等，有效提高了环保水平。
2. 教育机构的战略管理：一所教育机构通过战略管理，在竞争激烈的教育市场上脱颖而出。
该机构通过市场调研和内外部环境的分析，确定了自己的优势和定位。
通过制定精准的招生和教学计划，该机构取得了良好的口碑和成绩。
第十一讲非营利组织的战略管理
思考题 1 故宫博物馆在发展过程中采取了何种战 略 2 联系材料;阐述在采取此种战略的时候; 会存在哪些潜在问题 3 为什么故宫博物馆在建福宫会所时遭到 人们质疑;你觉得非营利组织在实施此种战 略时应注意哪些方面
• 威胁Threats：一种形势;如果不及时采取措施; 这种形势会引发具有潜在危害性的事件或结果
经SWOT分析形成的四种战略
1 增长战略 充分利用自身优势与众多的外部机 会
2 扭转战略 面临最大的外部机会和自身内部劣 势;可尽可能消除内部劣势;最大限度把握外在 机会
3 多样化战略 拥有一定的优势并面临外部威胁; 可以采取多样战略以尽可能利用自身优势;分散 环境带来的风险
例子：某精神病康复中心的SWOT分析
• 优势： • 1 具有新洞察力的高级职员 • 2 明确的目标使命 • 劣势： • 1 与媒体和立法机构关系较僵 • 2 50%的预算只用于只有很少病人的医院 • 3 工作人员不胜任工作 • 4 公务员式的雇员制度没有激励作用
• 机会： • 1 培训不胜任工作的人员 • 2 培训以前的患者 • 3 患者跟踪服务 • 威胁： • 1 预算不稳定 • 2 社区对出院患者的恐惧 • 3 有特殊利益的集团 • 4 监狱里有以前的患者
• 在实施的过程当中;有以下潜在问题： • 1由于要投入资金;可能进一步加剧资金短缺 • 2使命会受影响;经营项目可能喧宾夺主 • 3在新经营活动收入增加的同时;可能会减少资
助方的支持 • 4可能会干扰现行管理
• 由于可能会出现以上问题;我们可以采取以下措 施来避免
• 1经营与组织宗旨有关的服务与产品 • 2聘用优秀的管理人才 • 3谋求理事会的支持 • 4提倡创业者的精神 • 5与营利组织合作经营;学习营利组织的经验 • 6确保盈利收入用于事业发展
非营利组织的战略管理
非营利组织的战略管理第一章：引言非营利组织作为社会发展的重要组成部分，在社会各领域发挥着重要作用。
而对于非营利组织来说，战略管理是确保其长期稳健发展的关键。
本文将从概念定义、战略制定与实施、战略评价与调整等方面，深入探讨非营利组织的战略管理。
第二章：概念定义2.1 非营利组织定义非营利组织指的是与盈利目的无关，以追求公益为宗旨的组织。
它们通常是由一群志愿者组成，通过募集捐款、获取政府拨款等方式来实现其社会公益目标。
2.2 战略管理概念战略管理是指非营利组织在面对复杂的内外部环境和资源限制的情况下，通过明确定义组织的使命、愿景和战略目标，制定相应的战略计划，并通过有效的执行、评价与调整，实现组织长期发展目标的管理过程。
第三章：战略制定与实施3.1 组织使命与愿景非营利组织的使命是其存在的根本理由，而愿景则是组织期望达到的远景目标。
在战略制定过程中，明确定义清晰和具有吸引力的使命和愿景可以提供方向和动力。
3.2 环境分析环境分析是战略制定的重要前提。
非营利组织应该对外部环境、内部资源和能力进行全面的评估，识别出机遇和挑战，并了解组织的竞争优势和劣势，为战略选择提供基础。
3.3 战略目标与计划非营利组织在制定战略目标时，应该考虑到组织的使命和愿景，结合环境分析和资源限制，确立具体可行的目标。
同时，在实施阶段，制定详细的战略计划以指导组织的日常运营和决策。
第四章：战略评价与调整4.1 绩效评估绩效评估是对战略实施效果的定性和定量评价。
非营利组织可以通过建立合适的绩效指标体系和数据收集机制，对组织的战略目标和计划进行跟踪和评估，从而判断战略的有效性和可行性。
4.2 策略调整根据绩效评估结果，非营利组织可以对战略进行相应的调整和优化。
策略调整包括根据外部环境的变化重新制定战略目标和计划，优化资源配置和组织结构等。
第五章：成功案例分析5.1 美国红十字会以美国红十字会为例，探讨其在战略管理方面的成功经验。
美国红十字会通过广泛的资源整合和战略合作，成为全球最大的人道救援组织之一，其成功经验对于其他非营利组织具有借鉴意义。
非营利组织的发展策略与管理机制
非营利组织的发展策略与管理机制随着社会的发展和人们社会观念的进步，越来越多的人开始关注公益事业，也越来越多的非营利组织应运而生。
在这个背景下，如何制定合适的发展策略和管理机制是非营利组织需要思考的重要问题。
一、制定发展策略1.了解市场状况，确立优势首先，非营利组织需要进行市场调研，了解行业和竞争对手的状况，以便确定自己的优势和劣势。
然后，针对自身优势制定发展战略，确定组织的定位和目标。
2.增强公信力，提高影响力非营利组织的公信力和影响力是其价值和影响力的重要基础。
因此，需要不断加强公信力和提高影响力，增加社会认同感和支持力度。
3.拓展资源，建立合作关系非营利组织的资源主要来自于政府、企业和社会各界的捐赠和支持。
因此，组织需要积极拓展自身的资源，建立稳定的合作关系，增加支持力度和发展动力。
二、建立管理机制1.清晰的组织结构和职责划分非营利组织需要建立完善的组织结构和职责划分制度，明确各个部门的职责和责任。
同时，需要不断完善管理制度，以确保管理的透明度和高效性。
2.强化内部管理，有效提高效率非营利组织需要加强内部管理，提高效率和绩效。
这包括全面推进信息化建设，加强流程管理，提高服务质量和客户满意度。
3.强化风险控制，保障财务安全非营利组织需要加强财务管理，加强风险控制，保障财务安全。
这包括加强财务制度建设，加强财务控制，建立完善的财务报告制度。
三、加强绩效评估1.设计合理的评估指标，明确工作目标非营利组织需要设计合理的绩效评估指标，明确评估的目标和标准。
这包括确定量化的目标和指标，建立完善的监测和评估制度。
2.不断完善评估机制，提高工作效率非营利组织需要不断完善评估机制，提高工作效率和绩效。
这包括加强与业务工作的结合，加强评估体系建设，提高评估结果的科学性和准确性。
3.加强对评估结果的分析和总结非营利组织需要加强对评估结果的分析和总结，为今后的工作提供指导和参考。
这包括加强对评估结果的总结，提高评估结果的应用性和实效性。
非营利组织的管理与治理
非营利组织的管理与治理一、引言近年来，非营利组织在社会中扮演着越来越重要的角色。
但是，这类组织如何进行有效的管理和治理却是一个极其重要的问题。
在本文中，我们将探讨非营利组织管理和治理的重要性，以及一些涉及组织成功的最佳实践。
二、非营利组织的管理非营利组织的管理是一种比商业组织更加复杂的过程。
但是，如果管理得当，非营利组织将能够达成其使命、目标和愿景。
下面将介绍几种非营利组织管理的常见方法。
（一）成员参与成员参与是非营利组织管理的一种重要方式。
成员和志愿者的参与有助于帮助非营利组织管理自身，并确保组织持续地为其成员服务。
（二）战略规划战略规划是非营利组织管理的关键步骤。
战略规划有助于组织建立目标和愿景，并明确实现这些目标所需的时间表和资源。
战略规划应该考虑到组织的运营、财务和执行能力。
（三）内部控制内部控制被认为是一个非常重要的机制，它有助于检测和纠正组织所面临的问题。
内部控制包括组织文化、组织结构、人员政策等内容，确保组织内部的合规性和确保组织遵守外部监管法规。
（四）人力资源管理人力资源管理是非营利组织管理的关键组成部分。
管理人员需要确保招聘、培训和员工补偿是按照政策和法规进行的。
此外，必须处理人员相关的问题并确保组织有成熟的绩效评估机制，以便推进员工的职业发展。
三、非营利组织的治理在一个成功的非营利组织中，治理是非常重要的过程。
成功的治理可以确保组织有效地实现其使命，并确保其遵循监管、法律和道德标准。
以下是非营利组织治理的几个方面。
（一）监督委员会监督委员会负责监督组织的管理和执行活动。
他们监督组织的行政管理、财务管理及行为合规性。
监督委员会应该由一些有专业能力或相关经验的人士组成，并负责监督监管部门的要求。
（二）透明度透明度在非营利组织治理中也是至关重要的。
透明度意味着组织应该保持开放态度，公开其行为、决策、财务信息和活动。
这将有助于建立组织与向公众的沟通，在公共意见中获得帮助。
（三）管理层与员工非营利组织的管理层和员工在组织治理中也非常重要。
非营利组织发展的战略管理
非营利组织发展的战略管理Strategy management for NPO development in China中国国际民间组织合作促进会黄浩明Huang HaomingChina Association for NGO Cooperation, Beijing 100011, China（北京北三环中路18 号，100011） 概要：中国自实施以经济建设为中心和改革开放政策以来，非营利组织有了长足的发展，非营利组织在解决经济、教育、文化、环境保护、扶贫济困、维护权益和促进就业等诸多方面上，长袖善舞，起到了政府和企业力所不及的作用，在政府和社会、政府和企业之间搭建起了一个交流、对话和合作的平台。
而当今社会中，非营利组织发展过程中面临着众多机遇和挑战，如何从战略上考虑非营利组织的长远发展问题，如何利用机会，减少威胁，使非营利组织能够在建立和谐社会过程中，继续发挥作用，为中国的经济发展和社会公平作出新的贡献。
Abstract: This article analyses the basic situation of strategy management for non-profit organization (NPO) in China, including development opportunities, challenges, threats etc. Based on a strategy analysis system of NPOs in China, the paper provides six effective ways to increase capacity building: 1.Strategy design for NPO, 2. Strategy implementation for NPO, 3. Strategy monitoring and evaluation for NPO, 4. Cooperation model for NPO-state interaction, NPO- business cooperation as well as cooperation and competition among NPOs, 5. How to creative a good environment for internal learning mechanism both domestically and abroad, 6. How to utilize information technology to establish strong NPOs networks.Key words: NPOs; Strategy management; cooperation approach中国非营利组织的发展机会 1．国际化趋势明显，中国非营利组织的发展进入了全球化的时代。
第三章非营利组织的战略管理 非营利组织管理学课件
由于存在下述可能：非营利组织的内、外部环境在战略制定和实施过程中发生了重大的变化，原来的使命、战略和目标在新环境下失去了意义；组织战略的实施过程是非常复杂和长时期的过程，任何一个方面或部门的工作没有达到预期的目标或没有按时完成，都将导致整个战略计划实施的滞后或失败；不采取及时的纠正或应急措施，同样不能保证战略管理的成功。因此，这就需要对组织的战略进行评价和控制（见下图）。
（三）联盟战略
选择原因：战略联盟涉及两个以上组织的竞争与行为，不仅具有与交易和内部化地位相同的属性，而且创造的价值有别于一般的竞争优势，并且，边际报酬递增的结果，完全可能出现在联盟组织的绩效中。通过组成联盟能够在资源共享的基础上，为双方带来共同的发展。非营利组织的联盟战略，不仅包括非营利性组织之间的联盟，还包括非营利性组织与营利性组织的合作。
（二）行业标准比较法
行业标准比较法（industry norms comparison）是根据一系列议定的业绩指标来 对同行业或同部门内的组织业绩进行比较。将组织的业绩表现与同行业或类似非营利部门中的其他组织进行比较，也有助于搜集到有关业绩标准的有益见解，更一步明确资源的占有和缺乏状况。行业标准比较法通常是以积分排名表的形式出现，特别是在非营利部门。这种比较方法需要根据组织的不同业务活动来分别进行，而不对组织的整体业绩表现进行比较。
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等
科学技术
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
自然环境资料来源: 迈克尔
自然资源、生态平衡等·A·希特，R·杜安·爱尔兰，罗伯特·E·霍斯基森著，吕巍等译，《战略管
理
——竞争与全球化（概念）》，北京：机械工业出版社，2002年。
（二）利益相关者分析
非营利组织管理
非营利组织管理一、概述非营利组织，是指致力于社会公益、为社会福祉做出贡献，但不以牟利为目的的社会组织。
非营利组织管理，即是指对非营利组织进行管理的过程，是非营利组织保持良好运作的关键。
二、非营利组织管理的重要性由于非营利组织的特殊性质，在管理上存在一定的难度与挑战。
管理不善，可能导致资源的浪费，进而影响组织形象、影响质量，进而影响人们对组织的信心和捐助意愿。
质量较差的组织在长期的运作中难以维持，这也使得非营利组织管理相当重要。
三、非营利组织管理的类型1.战略管理战略管理是非营利组织最核心的管理内容。
战略管理不仅要求组织有清晰的使命、愿景、价值观，而且要切合与社会现实的需求紧密关联。
只有根据现实需求制定合理的战略目标和实现路线，才能实现社会服务的最大化。
2.财务管理财务管理是所有管理领域中的基础，也是非营利组织管理的关键。
财务管理的基本任务是规范财务制度，确保组织资源的合理使用，建立健全的账务体系与审计机制，使得节约经费的同时，不影响服务质量。
财务方面的管理还要注重公开透明，把财务公开记录和年度报告公之于众。
3.人力资源管理非营利组织中的人力资源颇具特殊性。
在管理上，需要更以人为本，激励员工的参与和热情。
由于非营利组织通常并不会以高薪水为卖点，因此招募高质量的员工成为一件非常艰难的任务。
因此，合适的激励方式，包括奖励、晋升机制、学习培训等方面，颇为重要。
4.营销管理营销管理是非营利组织和其他机构实现良好沟通的关键方式。
鉴于多数非营利组织选用的是口碑营销，需要把握不同媒体的行为方式，最大限度地拓宽对外宣传的渠道，提升组织的知名度和美誉度。
同时，营销能力要求贯穿从品牌建立、会员招募、筹资、宣传等全方面，还要根据所服务社群实行细化和个性化营销。
四、非营利组织管理总结非营利组织的管理包括战略管理、财务管理、人力资源管理、营销管理等角度，每一方面扮演着越来越重要的角色。
因此，非营利组织的管理职能人员，在确保顺畅的组织运行的同时，还需要理解和贯彻组织使命，始终注重公开与透明度等特定问题。
非营利组织的战略管理
非营利组 织资源分析
非营利组 织文化分析
非营利组 织能力分析
非营利组织资源分析
非营利组织的任何活动 都需要借助一定的资源 来进行，非营利组织资 源的拥有和利用情况决 定其活动的效率和规模
信息 资源
技术 资源 人力 资源 物力 资源 财力 资源
非营利组织文化分析
非营利组织 文化结构包 括三个层次 制度层是指具有 本非营利组织文 化特色的各种规 章制度、道德规 范和行为准则的 总称，它通过领 导体制、规章制 度、员工行为方 式等反映出来。
分析阶段
分析阶段的任务是分析组织的内外部环 境，以作为规划阶段的基础。因此，这 一阶段要进行资料的收集、整理与分析 ，包括组织诊断和环境分析两个部分 。
组织诊断
项目绩效
财务系统
权责分工 信息管理
分析 的主要 项目
专业化程度 工作氛围和士气
组织分析的 结果是完成 “组织诊断报告”
管理层工作效率
受益者需求与满意度 人事制度与工资福利 分支机构或会员组织
1.决定是否开始战略规划
评估并决定是否开始战略 规划是进行战略管理的首 要步骤。如下四点是进行 该评估需要考虑的因素：
第四，在决定 第三，高层领导者要 开始之前，必 有协调组织全体参与 须确认是否有 的意识，做好聆听不 第二，战略规划涉 一些问题不适 第一，战略管理 同意见的准备，尊重 及组织发展的关键 合公开讨论。 不能在非营利组 将要成立的战略管理 问题，必须得到高 （明确主题） 织面临严重的财 委员会的主体性，不 层领导者的全力支 务或人事危机及 能独断专行。 持和投入，否则不 高层管理陷于瘫 （协调和参与） 应该开始。 痪时开始，这时 （领导者的情况） 优先该做的是解 决危机。 （分析资源占有的情况）
非营利组织的战略管理
四、实施阶段
第一，战略规划须切实可行，每一阶段的任 务都要尽可能落实。 第二，依据战略规划制定下一年度的工作计 划和预算。 第三，眼睛盯着目标，不苛求具体方案。 第四，要改革就要付出成本，但要创造一个 较为宽松的调试环境。
非营利组织战略的实施及其约束条件
反 馈
外部环境分析
使命陈述
战 略 制 定 与 选 择
1．战略规划的缘起 2007年8月，自然之友重新改选理事会，新一届理事会的第一次会 议决定，自然之友要做战略规划，其目的就是要重新找到自然之友的定 位和工作目标。在可供选择的三家战略规划服务的机构名单中，自然之 友选择了倍能组织能力建设与评估（倍能中心）。该机构的前身是美国 Pact在华代表处，后注册成专门为推动本土NGO 能力建设的非营利机构。 NGO组织能力建设专业机构倍能中心的加入，更凸显自然之友对这次战 略规划的重视。 2．达成共识的过程 为使机构上下对战略规划有一个共通的认识，在倍能中心协助下， 先是为自然之友员工开展了为期三天的非赢利组织管理核心知识培训， 使大家对目前在国际范围内所认可的非营利组织的管理模式有了一些初 步的认识和理解；后来又对自然之友进行了为期三天的战略规划理念和 程序方面的培训。在倍能的参与式方法引导下，自然之友还对组织发展 的综合能力进行了全面的评估和分析。在对机构未来发展方向和内部管 理体系的建立方面，员工共同制定在14大类的148个指标，然后对这些 指标逐一打分，最终汇成清晰的、有共识的评价结果。
非营利组织的战略管理
目 录
目 录
战略和战略管理
非营利组织战略管理的特点与意义
战略管理的程序与内容
战略管理的成本
战略
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略 的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源 于希腊语“strategos”意为军事将领、地方行政长官。后 来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。 战略一词后来被运用于管理领域，在一般管理领域， 战略就是一个组织的总目标，它涉及一个时期内带动全局 发展的方针、政策、任务的制定。
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核心竞争力战略体系的有机 组成部分： 关闭、出售、外包、并购、 合资、战略联盟、合作竞争
6.3 战略规划的主要工具/
环境—资源综合学派
在制定战略时，要同时兼顾组织和环 境两大变量，厚此薄彼是错误的和危险的。
代表人物及理论
海因茨〃韦里克： SWOT分析技术
身的优势与劣势，分析外部环境的风险与 机会，在此基础上，将组织内部的资源因 素与外部环境因素进行合理匹配，从而制 定良好的战略。
外部因素 外部机会（O） （考虑风险等）如目前和未 来经济状况，政治和社会变 革，新产品、服务和技术
WO战略：极小—极大 如果为了利用外部机会，制定发 展战略用以克服组织劣势 WT战略：极小—极小 如收缩、清算或合资，用以降低 劣势和威胁的负面影响
外部威胁（T） ST战略：极大—极小 如能源短缺、竞争以及上栏 用内部优势来抵消外部威 “机会”中相似的因素 胁或规避外部威胁
特点：
第一，非营利组织更重视宗旨、使命和价值观，强调 如何实现宗旨。 第二，非营利组织的战略规划制定需要更大的参与度 ，让各种不同的声音能反映到组织的战略中，被吸收和采 纳。
意义：
第一，通过战略管理，明确组织的宗旨。
第二，通过战略管理，界定组织的任务。
第三，通过战略管理，树立组织的愿景。
第四，通过战略管理，明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急。 第五，通过战略管理，分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推动 制度创新。 第六，通过战略管理，密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织 发展的机会。
非营利组织的战略管理
刘玉富
第六章 非营利组织的战略管理
本章要点 ● 战略管理的核心是战略规划。
● 非营利组织的战略管理在程序上包括五个阶段。 ● 战略规划的准备阶段应完成四项基本任务。 ● 分析阶段应详尽地搜集、整理和分析各种信息，客观地把握组织 的处境和定位。 ● 规划阶段是战略规划的核心。 ● 实施阶段是战略规划的关键。 ● 战略规划需要定期的监督和评估，并适当调整。
战略主要涉及组织
特点： 的远期发展方向和范 围，理想情况下，它 战略决策一般与组织的活动范围有关； 应使资源与变化的环 战略要与组织运营其中的环境相匹配； 境，尤其是它的市场、 战略要与组织的资源潜力相匹配； 消费者或客户相匹配， 战略决策经常作为组织的关键资源要素； 以便于达到所有者的 战略决策会影响日常的经营性决策； 预期希望。 组织战略不仅受到环境力量和资源可得性的影
6.2.1 项目及其重要性 6.2.2 优化项目组合的工具
6.2 战略的核心内容：确定项目组合
6.2.1项目及其重要性 非营利组织的产出是 “项目”，相当于经济组 织的“产品”或“服务”。 战略决策最终体现为选 择或确定的“项目”和 “项目组合”。 项目是“枢纽性的东 西”，是把组织内部的各 个部分、组织与外部环境 联系起来的枢纽。
组织的外部环境（特别是行业和竞争环境） 决定着它能否赢得高额利润。 组织的资源和能力优势不具有长久稳定性， 其他组织通过模仿或购买，同样可以获得。 外部环境是组织成功地制定战略的决定性 因素。 组织的内部资源和能力须根据外部环境中 存在的机会和威胁进行调整。
代表人物及理论
迈克尔〃波特： 五种力量模型
•
• • •
组织的成败取决于环境，而不是其决策者；
成功的战略只能在对自然规律进行判断、选择 的过程中产生； 决策者唯一可以做的事情是保证自己的工作尽 可能有效率地符合当下环境的需求； 未来具有太大的可变性和不可预见性。
古典观点 进化观点 过程观点 系统观点 马克〃格兰诺维
提出“嵌入”概念， 他认为战略的目标和 实践取决于战略制定 活动发生时所处的特 殊的社会体制。
6.3 战略规划的主要工具/
环境导向学派：波特的五种力量模型
新进入者 的威胁
供方 议价能力
同行业 竞争强度
买方 议价能力
替代的产品 或服务的威胁
6.3 战略规划的主要工具/
资源依赖学派的基本观点:
每个组织都是独特的资源和能力的结合体。 这种独特的资源和能力是伴随着组织的发 展过程而积累起来的，其他组织难以通过模 仿、购买之类的手段获得，除非重复其发展 过程——这也是不可能的。 并不是组织的所有资源和能力都有潜力成 为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力 是珍贵的、稀缺的、不完全可模仿的和不可 替代的，这种潜力才能变成现实。 当组织的资源和能力能增加组织的外部环 境机会或减少威胁时，这种资源（包括能力） 才是有价值的。
关于环境变化的讨论 完成组织战略规划书
实施阶段
第一，战略规划须切实可行，每一阶段的任务都要尽可能 落实。
第二，依据战略规划制定下一年度的工作计划和预算。
第三，眼睛盯着目标，不苛求具体方案。 第四，要改革就要付出成本，但要创造一个较为宽松的调 试环境。
监督和评估阶段
首先是对战略规划和规划流程的评估。 其次是对战略规划的监督。
6.2 战略的核心内容：确定项目组合
6.2.2 优化项目组合的工具 波士顿矩阵
高市场占有率 高 增 长 率 低市场占有率
明星 项目
问号 项目
低 增 长 率
金牛 项目
瘦狗 项目
6.2 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ略的核心内容：确定项目组合
6.2.2 优化项目组合的工具
麦肯锡 “三层面模式与增长阶梯”
测试业 务模式 培育增长 种子项目 创造有生命力 的候选业务
6.4 战略管理及其实施
6.4.1 战略管理的概念
以下六个名词有助于更好 地理解战略管理的内涵：
使命。与所有者的价值观或期望一致的前提 目标。 具体目标。对目标的量化或更精确的描述 行动或任务。实施战略的各步骤 控制。对各步行动的监视 奖惩。对达到目标的奖励和对未达到目标的惩罚
6.4.2 非营利组织战略管理的特点和意义
6.4.3 战略管理的程序和内容
决定是否 开始战略规划
成立战略
管理委员会
聘请专家顾问
准备阶段
确定日程 召开战略 规划动员会
分析阶段
1. 组织诊断 组织诊断把组织视 为一个动态的有机 系统，对组织整体 及其各组成部分的 目标 、 功能等进行 系统分析。
2. 环境分析 它把焦点放在组织的 外部环境上，是对组 织所处的外部环境所 做的动态分析。
SWOT分析是指，通过了解组织自
6.3 战略规划的主要工具/
作为基本工具的SWOT分析
战略制定的SWOT矩阵
内部因素 内部优势（S） 如管理、运作、财务、市 场营销、研究与开发、工 程等优劣 SO战略：极大—极大 潜在最成功的战略，充分 利用组织内部的优势以及 外部的机会 内部劣势（W） 如同“优势”栏中相对处于劣势 的因素
对于一个正规的组织来说，战略性思考是必不可少的； 而对于一个成熟的组织来说，战略管理则是不可或缺。
“战略的实质是决定该做什么。”
——迈克尔〃波特
战略引导结构
•只有确定了战略， •知道要做什么、怎么做， •才能知道需要什么资源； •才能有的放矢地探索组织和管 理这些资源的方式，即确定组织 结构。
6.1 战略的定义 战略：有关战略的概念主要来源于军事。
古典观点 进化观点 过程观点 系统观点 以迈克尔〃波特 为代表。
该观点认为: • 战略制定是一个精心计算的理性化过程，目标 是实现长期竞争优势的最大化；
•
如果能投入足够的努力，收集足够的信息，并 且运用恰当的分析技巧，外部世界和组织本身 的状况是可以预测的，而且是可以根据高层管 理者们仔细制订的计划进行塑造和修正的；
只有进行理性分析和目标决策的组织才能保证 长期的成功，避免失败； 战略是制订长期计划的理性过程，它决定组织 的命运。
• •
古典观点 进化观点 过程观点 系统观点 以 汉南 弗里曼 威廉姆森 为代表。
该观点认为: • • • 古典意义上以未来为导向的理性化计划观点常 常无法反映实际； 环境往往过于复杂、难以预测； 市场是动态的、充满敌意的、残酷的、竞争性 的，因此组织无法制订长期计划，但又必须追 求目标最大；
理性尽管是有限的，但人们设计和 实施计划的能力也不像过程观点所 宣称的那样悲观； 战略更可能从一个实际的学习和妥 协过程中显现出来。
• 折中观点认为: • •
人们无法掌控未来，但却可以对未来 发挥适度的影响。 人们不应当被动地接受或回应，而应 当主动面对即创造改变。
6.2 战略的核心内容：确定项目组合
——格里〃约翰逊 凯万〃斯科尔斯
响，还受到那些在组织内或组织周围拥有权力 的人们的价值观和期望的影响。 战略是组织要遵循的长期发展方向。
首先提出了这个问题。时至今日，研 究者们围绕着战略本质问题依然争论 不休。
“什么是战略？”迈克尔〃波特
有关战略的不同观点
理查德〃惠廷顿认为自近代以来， 对战略的认识存在四种观点： 古典观点 进化观点 过程观点 系统观点
承上
提供 基础
使命 目标 战略定位
项目组合
资源 组织结构 管理流程 机构文化 …… 启下
引领 或决定
6.2 战略的核心内容：确定项目组合
6.2.1 项目及其重要性
时间内执行的一组任务，以 满足一系列具体的目标；在 很大程度上是一种一次性的 活动；具有生命周期，有具 体的开始和结束时间；具有 一定的工作范围，并可按任 务类型进行分类；有预算； 可能需要使用多种稀缺的且 需与他人分享的资源”。
保证获利 复制已证明 了业务模式
第三层面 第二层面 第一层面
建立新兴业务 拓展并守卫核心业务
6.3 战略规划的主要工具
战略分析的三大学派：
环境导向学派：波特的五种力量模型 资源依赖学派：核心竞争力理论 环境—资源综合学派：SWOT分析
6.3 战略规划的主要工具/