中国移动基于岗位价值生命周期的培训体系项目建议书

通过流程分析确定关键作业任务
•了解和分析：是怎 样的部门工作任务主 导了现行流程
•了解和勾勒：完整 的现行部门流程 1.对部门任务及流 程的完整理解 2.找出部门流程的 关键节点 •破环：找出流程中 的存在的环行流程， 去掉环行流程中不影 响流程运行的环节 •最短路径：描绘出 完成工作的最短路径
•破环：找出流程中 的存在的环行流程， 去掉环行流程中不影 响流程运行的环节 •最短路径：描绘出 完成工作的最短路径
推广实施
地市公司人力资源 部
范围
内容
发展战略 人才培养战略 员工培养意见 员工发展愿望
公司发展战略文件 人才培养历史文件 调研收集的各类资 料 岗位职责 组织分析 任务分析 人员分析
不同岗位相应的学 习内容与培养方法
学习地图的使用方 法
方法
二对一访谈 二对多座谈 电话、网络调研
归纳法 分析法 总结法
比 一 比
实践经验
总结并转化
培训课程
输 出 学员吸收 培训内容
输 入
培训的价值不在于提升了员
关键 点1
培训使同一类岗位上的不同员工 都能接受同一种内容的培训，而 且做到使受训员工对内容理解的 差异程度最小，保证执行的统一 性。
培训可以使后人能避免再犯前人的 错误，从而使其在正确的方向前行， 少了试错的过程，缩短了成长的周 期。
能力 短板
组织
绩效 目标 经营 战略 职涯 发展
长期
员工
阶段三：学习地图绘制“四步法”
岗位梳理
能力分析
内容设计
体系建立
工作岗位及流 程的梳理、收 集与汇总
根据收集到的 流程关键点划 分规划线路， 建立能力与任 务模型
课程内容的设 计与训练强度、 压力和频率的 设计
整体课程体系 及评估方案的 建立
以岗位流程为重点，针对任务和能力两方面进行课程体系建设，将 “用以教学”和“学以致用”相结合，利用课后的多方式训练强化 学员记忆，已达到知识点的使用率和实用率。
投入：产出 投入：产出 投入：产出 投入：产出
• 1：5 •1：6.3 • 1：20 • 1：40 •…….
投入：产出
企业培训到底为了什么？
从培训的理念来看，培训是 为公司的发展提供动力，为 人才的成长搭建平台。 美国练习与成长协会 (ASTD）首席经济学家安 东尼.卡内维尔说：培训将 使企业走上一条超凡规成 长道路。 美国《管理新闻简报》调查指出： 68%的管理者认为由于培训不够而 导致的低水平的技能正在破坏企业 的竞争力，53%的管理者认为通过 培训明显降低了企业的支出。
4.确定岗位工作主 要任务
3.展开关键节点的 次级岗位作业流程
•锁定岗位：分析关键 节点的工作的承担岗 位，赋于其流程主要 承担者、协调者角色 •展开作业流程：根据 节点要求展开次级作 业流程
以关键作业任务为出发点，改善岗位价值生命周期曲线
培训投资回报有多少？
各种投资回报率比较：
固定资产投资回报率:
金融资产投资回报率: 科技资产投资回报率: 企业培训投资回报率:
1:1.1
1:1.5 1:3.7 1:10
只有傻瓜或自愿把自己 的企业推向悬崖峭壁的人， 才会对教育训练臵若罔闻。 --松下幸之助
• 中人网 • 宝钢作业4+1培训 • 花旗银行 • IBM上海公司 • ……
定 量 分 析
移 动 公 司 评 审
阶段二：资料研究必备资料
各类调研收集的资料
一、网络问卷调研收集的资料
二、现场访谈收集的各部门，各层级的 意见 三、问鼎公司对通信行业的多年研究 四、问鼎公司对人才培养领域的多年研 究
需要客户方协助提交的资料
一、岗位职责类
1.公司2011年的发展规划文件 2.公司2012年的发展规划文件（包含：2012年公司业务、市场、 人员发展的方向和目标） 3.公司的组织结构图 4.各部门的岗位职责说明书 5.与岗位职责书相匹配的各部门人员结构（包含：部门人数，职 位设臵，人员分工） 6.各部门的年度考核指标
+
培训 与他人交流
+
工作实践
人的 能力 发展 模型
既然一个人的能力提升，
90%不需要靠培训，那么企 业投入那么大的人力物力于 培训，是否有必要呢？
培训的价值关键在于缩短了员工成长周期
培训 与他人交流
获取的实践经验不 够系统和标准化， 工作执行力会大打 折扣。
工作实践
人在成长的过程中 就会走弯路，人们 只能在试错的过程 中前行，成长的过 程变得漫长，变得 跟不上业务发展的 需要。
提升实现期价值
延缓衰退期
•
•
运用“学习地图”改善岗位价值生命周期，促进企业利润最大化
问鼎认为，运用体系化的学习规划—“学习地图”建构员工的“个人学习发展计 划”及安排员工自我学习进程可以改善岗位价值生命周期，使员工尽快胜任工作。
界定员工胜 任力、能力 、期望差距 确定弥补差 距的方向、 形成方案 规划弥补差 距的内容和 方式，形成 体系
导入期
价 值
试错期
实现期
衰退期
岗位价值 生命周期
独立日 消沉日
价 值 时间
改善岗位价值 生命周期
缩短
重组
延缓
持续 改进 员工 达成 胜任 的时 间
时间 缩短试错期
•
通过有效的训练，缩短达到胜任关键工作任务的时间 ，有效减少差错带来的岗位价值失
在员工能够胜任工作之后，提升员工关键工作任务成 效，提升工作绩效，提升岗位价值 在员工出现职业疲劳或将要出现疲劳时，提前干预， 达到延缓或消解疲劳期的作用，从而使岗位生命周期 得以有效延长
员工可以看到自己成功的终点以及 通向成功的路途。在路途中，应知、 应会、应熟练的学习内容被清楚有 序地标识出来，同时根据学习内容 的特点，也标注了最佳的学习方法， 资源配臵和测量标准，以及不同学 习阶段的里程碑。
角度：让我们携起手来
学习地图清晰地标识了学习的内 容及先后次序，培训部门只需要 将这些内容同员工现状进行对比， 就可以轻易地识别培训需求，而 员工也不会将自己对培训的 “wants”同职业发展对培训的 “needs”相混淆。
二、培训信息类
1.公司2009、2010、2011年的人力资源规划 2.公司2009、2010、2011年的培训总结（包含：培训人数、方式 、课题、学员反应） 3. 各地市2009、2010、2011年的培训总结（包含：培训人数、 方式、课题、学员反应） 4.各部门2009、2010、2011年培训总结（包含：培训人数、方式 、课题、学员反应） 5.公司内训师的师资状况（包含：内训师人数，每人责担的课题 ，每月的培训次数、一年的培训时长，学员反应） 6.各职级的培训资源分配政策. 7.岗位线条的划分,每一条线的培训频率
学习地图实施的关键配套措施
制定培训制度 例如规定每人每年至少学习40个小时，并 列入绩效考核指标 制定激励机制 设定一定额度的专项奖金用于奖励各类参与 培训体系设计或积极参与培训的部门与个人
确保体系建设成功 的关键配套措施
建立内部认证体系 本岗位的资格证书、管理岗位的资格证书 等 建立内训师培训体系 选定内部培训课程；内部讲师认证规划； 选定内部讲师；TTT技能训练等
企业司空见惯的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成。
2002美国《财富》杂志连续2年荣获“全美国最值得工 作的100家公司”的榜首：爱德华—琼斯证券经纪公司的 法宝：在企业及整体不景气的情况下， 培训经费：工资的3.8%，培训时间从去年的132小时， 提高到146小时，新员工的的培训时间达到了600小时， 1/3的全年工作时间
企业培训绝对不是为了员工，而是为了使员工尽快胜任 工作，促进企业利润最大化
企业？
员工？
目录

引言 问鼎观点
--改善岗位价值生命周期，发挥培训价值最大化 --运用学习地图改善价值生命周期，促进企业利润最大化

项目执行规划 输出成果 问鼎简介
从人的能力发展模型看培训的价值
据ABB公司调查发现，人的能力发展的过程中，70%来自于工作实践，20%来自于与他人 的交流，只有10%来自于培训。
集中宣讲 单个辅导 项目总结
阶段一：调研诊断实施方法
通信行业资料
资 料 调 研
企业发展战略 培训行业资料 企业历史资料
初 步 了 解
访 谈 调 研
高层领导访谈 中层干部访谈 骨干员工访谈
定 性 分 析
归纳
调 研 报 告 讨 论 稿
项 目 组 内 部 讨 论 诊 断 报 告
修改
问 卷 调 研
问卷填写 数据统计 模型分析
个人学习 发展计划
员工在合适的时间、地点采取适合 的方式有目的、有顺序、有效的学 习知识技能
员工自我 学习进程
+
＝
改善岗位 价值生命 周期
使员工尽快 胜任工作
促进员工能 力成长
促进企业利润最大化
学习地图运营与现有培训的比较
现有培训现状
1
学习地图的运用
1 员工主动寻求培训 战略沟通和贯彻的工具，对应于组织关键 能力的需求 培训内容系统性、整合性 具有前瞻性，能根据市场变化而作调研更新
工的能力，而是缩短了他们 能力提升的周期。从必要性 的角度来讲，培训则是员工 能力提升的关键10%.
关键 点2
改善岗位价值生命周期，发挥培训的价值最大化
问鼎认为，以岗位价值为导向，细分各岗位群体，对不同群体规划不同培养内容，不
同内容性质采取不同培养方式。既保证培养策略的针对性，又保障培养机制的延续性。
目录

引言 问鼎观点 项目执行规划 输出成果 问鼎简介
项目整体执行规划
本项目预计分成四个阶段，从调研诊断到最后的方案推广落地预计用时约3个半月。
阶段
调研诊断
省公司领导，部门 领导 地市公司领导，部 门领导 各岗骨干约40人
资料研究
现有相关资料 历史相关资料 前瞻性资料
地图绘制
重点业务岗位、技 术岗位，各级领导 岗，各岗不同阶段 的课程包
员工被动式培训
着重在技能的提高，对应于部门相对独立 的需求 培训内容零碎，不连贯 滞后、缺乏更新 分头组织、资源分散
2
2
3
3
4
4
5
5
集中统筹、发挥综效
6
知识独享、割裂
6
强调知识获取、共享和运用
7
与员工的职涯发展脱钩
7
员工有职涯发展方向的选择机会
学习地图--建设培训体系的蓝图和基石
高度：看到天边的彩虹
团队牵引 管理支撑
内容不同 方式不同
价值实现
•学习地图落地执行：应用方式、落地策略 、保障制度、区分职责
对象不同 内容不同
价值改善
•根据诊断结果绘制学习地图 •重点岗位绘制学习地图：重点岗位学习内容 、学习方式、学习时间、考核方式的匹配
价值诊断
•调研方式和范围：访谈，座谈、 省、地市公 司领导、人力资源部 骨干班组和员工 •重点研究资料：发展战略文件、人才培养历 史文件、岗位职责、组织架构
重点培训项目化 一定把要重点项目做成亮点
体系建设原则：一个中心，两个基本点，四个层面
把握全局 因地制宜 以终为始 化繁为简
从公司整体战略和组织运营角度入手，体现培训为战略服 务的原则 结合各公司培训发展的实际情况，适应区域特点
始终关注项目成果的实际应用，从实操角度开展项目运作
本着简单实用的原则，抓住关键素质，使之能够快速有效 地付诸实施
尺度：实现不断的超越
学习地图是企业选、任、用、留、 培的标尺。任命学习地图中的里程 碑或某个节点，可以作为员工晋升、 补贴和加薪的标准。使用学习地图 为员工指出了管理和专业两个通道， 即指出了员工职业发展的方向，又 解决了人尽其能的问题。
高度决定视野 角度改变观念 尺度把握人生
改善岗位价值生命周期“三步曲”
抓住源头—体系化需求分析的四个层面
战略层面 研究企业的发展战略作 为项目的指导方向和主 体框架
组织层面 了解各层领导的想法和 思路，各部门的发展策 略，人才培养策略
工作层面
需求分析四个 层面
了解各层员工的现有绩 效，工作困难和目标， 现有技能与胜任力差距
员工个人层面 了解各岗员工的个人素 质现状，职业发展需求， 工作与生活压力来源 近期
中国移动通信集团
基于岗位பைடு நூலகம்值生命周期的培训体系建设
项目建议书 深圳市问鼎资讯有限公司
二○一一年十月
目录

引言
--企业培训是为了企业的利润最大化
问鼎观点


项目执行规划
输出成果 问鼎简介
为什么越来越多的企业关注培训？
据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；
它山之石
著名公司培训费占工资总额比例（2003） 通用电气--------5.2% 惠普-----4.8% 摩托罗拉--------5.0% W〃H〃BRADY--------4.4% 德州仪器---------3.0% 海尔---------2.4% 平安保险---------3.2％，2005年达到了6.5％