外部价格在城郊选煤厂内部市场结算中的应用与实践

外部价格在城郊选煤厂内部市场结算中的应用与实践中图分类号：f273 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）01-000-01

近年来，河南煤业化工集团永煤公司城郊选煤厂通过逐步探索，在原有内部市场化管理基础之上，打破常规管理思维，进一步优化和提高过程控制方法水平，多角度出发，全方面考虑，在内外部市场结算方面独具匠心，形成了内外统筹、覆盖全面的具有特色的内部市场新机制，取得了较好的管理效果和经济效益。

一、外部价格引入内部市场化结算的必然性

1、市场化结算的需要。河南煤化集团采用矿厂分离的方法，将选煤厂作为一个独立的经济运行机构，和矿井形成并列的两个经济运行体。矿、厂分置后按照市场化管理进行运作，使原煤成为矿井的产品，其数量和质量同时影响着矿井的经济效益和职工收入。这样，将迫使矿井在注重原煤产量的同时注重原煤质量的提高。

2、规模效益的核心要求。大规模企业的成本管理是企业管理研究的最主要、最重要的课题。选煤厂生产成本项目中材料和电力成本是可控成本，约占生产成本的42%，材料费及电力费用的降低对控制洗煤生产成本起着至关重要的作用。先进的成本管理会产生规模效益，否则规模的扩大造成成本的浪费不可估量。

3、行业对标管理的需要。洗选加工成本的高低是衡量选煤厂管理水平的重要标志之一。不断拉高标杆，既是对城郊选煤厂自身管

理水平的检验，也是对行业的贡献，有助于积累和提供经验，促进整个洗选行业技术进步和管理提升。

4、成本管理的需要。以往内部市场结算中物资市场对材料配件的定价均为年初制订的计划价格，有的计划价格几年不变，无论材料配件质量好坏、外部市场价格怎样变化，内部结算时均按计划价执行。这种管理，不仅基层车间对材料性价比关心程度大大降低，甚至还有浪费现象。

二、外部价格引入内部的作用

外部价格引入内部可以实现内外控制，互相制约，利于企业管理的内部可操作性，最重要的是可以通过引入后的一系列连锁效应来保证物资市场消耗的可控性，避开内外部成本差异大引起的内部管理混乱，有力激发全员节约意识的形成。物资市场的科学控制可以实现成本控制的精细化管理，进一步实现企业成本的高效利用达到降本创效的目的。在日常对接运作过程中产生的新机制、新手段、新方法更能提升企业综合管理水平，强化企业核心竞争力和发展势头。

三、外部价格引入内部的途径与方法

1、出台《物资市场内外部价格结算管理办法》，规定物资消耗计划价与外部市场价实行“有缝对接”和“无缝对接”两种结算方式。所谓“有缝对接”即将价值在100元以内的低值易耗品和内外价差在5%以内的物资仍按计划价进行结算，计划价与市场价之间存

在“缝隙”。“无缝对接”就是物资价格在100元以上，且价格波动超过计划价5%以上时，消耗单价不按照计划价执行，而是按照合同采购价执行，实现结算价与真实市场价“无缝对接”。

2、各种物资计划价虚高普遍存在，也就是说市场价高于计划价的物资要比低于计划价的少，用计划价作为考核依据比较科学可行。基层单位也认同这一管理方法。另外一个就是储备物资市场价格发生了变化执行新价还是老价问题，这方面厂里也做了详细规定，即按“采购价”执行，原因是储备物资一般情况下价格相对较低，鼓励使用库存物资，减少库存积压。

3、在以前的制度中，单价超过5000元的大型物资和配件的消耗费用是由厂里承担的，这就造成了此部分费用消耗与车间无关，这肯定是不合理的，但如何考核的确是个难题。推行这项改革的初始阶段，大家想的都很简单，认为厂、车间按比例分摊就行了，但分摊后如何进行确定定额进行考核成了难题。最后决定采用历史定价法来解决这个难题，经过反复核查各车间历史资料，统计核定各种大型材料配件的使用寿命及各车间的消耗数量，然后确定各车间年度此项费用总定额。物资市场费用中单件费用在5000元以上大型材料，机修车间大型材料按30%计入车间消耗，其他车间5000元以上大型材料暂不考核，但出库前需说明用途由厂组织鉴定后批准领用，否则计入考核结算。调动了各级市场主体的积极性，大型材料成本呈明显下降趋势。2012年厂正式下发了《大型材料消耗内部

市场结算办法》，运行效果良好，调动了厂和车间的积极性。

四、取得的效果

1、转变了干部职工观念。在内外部价格“双缝对接”的物资市场结算机制下，物资市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了干什么活有什么价，干多少拿多少，多劳多得、不劳不得的分配原则，员工观念也由过去的“向领导要工资”转变为“向市场要工资”。通过结算机制的引入，把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起，干部职工都学会了算大账、算细账，自觉节支降耗降成本，效益观念、市场观念得到了进一步巩固，团队和大局意识也得到进一步提升。

2、强化了车间班组自主管理意识，成本控制形成氛围。内部市场化从管理上体现了分权经营思想，车间生产经营自主权扩大后，基层材料成本意识增强，成本控制能力提高后，不仅改变了等、靠、要的思想，而且反过来监督厂里分配制度落实和材料配件供应质量。全体员工学会了算大账、算细账，自觉节支降耗降成本团队意识得到进一步提升。全厂员工已保持了人走灯灭、不到天黑决不开照明灯，办公室使用空调都自觉把温度调到26摄氏度以上，节约已成为城郊选煤厂全体员工的习惯。

3、降低了可控成本，取得了很好的经济、社会效益。各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的费用变为自己的费用进行管理，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，

工资就会增加。加强了基层车间的成本意识，树立了“省下的就是赚来的”、“节约就是盈利”的思想，从根本上解决了大手大脚的浪费现象，有了这种制约机制，每个单位、每名职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了材料成本的下降。