第五讲-人性假设理论与人力资源管理模式-讲义

人性假设的理论
• 人性假设的X理论
一般人均对工作具有天生的厌恶，故只要可能，便会规 避工作。
由于人类具有不喜欢工作的本性，故多数人必须予以强 制、控制、督导，并给以惩罚的威胁，才能促使他们朝 向达成组织的目标而努力。 一般人大都宁愿受人监督，性喜规避责任，志向不大， 但求生活的安全。
人性假设的X理论
经济人假设的基本观点
员工们基本上为经济利益所驱使，不管是什么事， 只要能向他们提供最大的经济利益，他们就会努力 工作。 因为经济性刺激物是在组织的控制之下，所以员工 本身是被动的，要受组织所左右、驱使和控制。 感情这东西，按其定义来说，是非理性的，因此必 须加以防范，以免干扰了人们对自己厉害的理性的 权衡。 组织能够而且必须按照能中合并控制住人们感情的 方式来设计，因此也就是要控制住人们那些无法预 计的品质。
一般人均对工作具有天生的厌恶，故只要可能， 便会规避Fra Baidu bibliotek作。 由于人类具有不喜欢工作的本性，故多数人必须 予以强制、控制、督导，并给以惩罚的威胁，才 能促使他们朝向达成组织的目标而努力。 一般人大都宁愿受人监督，性喜规避责任，志向 不大，但求生活的安全。
人性假设的Y理论
人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事，就像游戏 和休息一样的自然。 促使人朝向组织的目标而努力，外力的控制及惩罚的威胁并 非唯一的方法。 人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生的一种报酬。 只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，且能学会争取 责任。 以高度的想象力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能 力，乃是大多数人拥有的能力，而非少数人所独具的能力。 常人的智慧潜能只有一部分已被利用。
根据自我实现人假设的人力资源管理模式
把员工看成是投资对象，注重对员工的培训开发，培训 的目的以全面提升员工的素质和创新意识为主。 招募、选拔以内部为主，重视对员工的晋升、提拔，给 员工创造实现自我价值的机会。 薪酬水平较高，薪酬制订注重内部的公平性。鼓励创新， 激励措施灵活多样。对有突出贡献者进行大规模的表彰、 奖励。 以人为导向进行工作设计，注重工作本身的丰富性和挑 战性，尽量降低工作的单调乏味。绩效考核以长期导向 为主，更注重员工较长一段时间的工作结果与行为。
根据复杂人假设的人力资源管理模式
充分关注员工的需要和外部环境的变化，从人 的角度和环境的角度考虑工作设计，工作描述 广泛、灵活。 员工的招募、选拔不限固定的标准，随组织内 外环境的变化而采取不同的标准；培训的内容 从员工需要出发，采取多种形式的培训。 绩效考核采取多种方法，既看工作结果，也看 行为表现，绩效考核的标准也不能整齐划一， 应根据工作岗位的特点有所区别；薪酬管理也 要灵活多样，将酬方式、福利待遇都要根据环 境的变化及员工的需要有所不同。
学习人假设
“学习人”（learning man）假设的出现是时 代的产物。20世纪80年代彼得· 圣吉 （Peter.M.Senge）提出学习型组织理论以后， 人性假设的理论有了新的突破。 学习型组织理论完整地提出了对人的理解的 问题，学习型组织的全新管理理念是以新的 “学习人”的假设为中心，综合了20世纪管 理科学和实践的组织理论（组织文化、组织 学习）和人性理论方面的精华构筑的。
根据Y理论的人力资源管理模式
组织结构为分权式，工作设计要求满足参与的 目的，如实行自治工作群体。 组织文化为家族式文化，鼓励员工参与决策， 重视员工归属感和忠诚度的培育。 有明确详细的工作说明，鼓励员工创新。 培训重在培养沟通能力，多采用集体奖励的方 式，注重组织中良好人际环境的创建。 薪酬水平中等，注重薪酬的内部公平性，激励 方式多样化。
复杂人假设的基本观点
人的需要多种多样，并且会随着人的发展与生活环境的变化 而变化。 由于需要与动机彼此作用，并组合成复杂的动机模式、价值 观及目标。所以人们必须决定自己在什么样的层次上去理解 激励。 员工可以通过他们在不同的组织中的经历，学得新的动机。 每个人在不同的组织中，或是同一组织中不同的部门中，可 能会表现出不同的需要来。 人们是可以在不同类型的动机基础上，成为组织中生产率很 高的一员，全心全意地参与到组织中去。 员工能否对多种互补相同的管理策略做出反应，这要取决于 他们自己的动机和能力，也决定于工作任务的性质；显然， 不会有什么在一切时间对所有的人全能起作用的唯一正确的 管理策略。
根据学习人假设的人力资源管理模式
以团队价值观为导向进行工作设计。 加强员工的培训，培训的内容宽泛，鼓励员工 自主学习、自我管理 在组织中创建新型的人际关系，工作中注重培 养员工的合作精神及创新意识。 绩效考核以考核团队、班组为主要目标，把是 否具有创新意识和新理念、新做法作为考核的 标准。 薪酬管理要注意团对内部的公平性，同时对有 特殊贡献者给与特殊的奖励。
自我实现人假设 的基本观点
当人们的最基本需要（生理需要、安全需要）得到 满足时，他们就会转而致力于较高层次需要的满足， 即自我实现。 个人总是追求在工作中变得成熟起来，他们通过行 使一定的自主权，以长远的观点看问题，培养自己 的专长和能力，并以较大的灵活性去适应环境等成 熟的表现，来使自己能真正变得成熟。 人主要依靠自我约束、自我激励，外部施加的刺激 物与控制很可能对人变成一种威胁，并把人降低到 较不成熟的状态去。 自我实现和使组织取得更高绩效两者并不矛盾。如 果能给与适当的机会，员工们是会自愿地把他们的 个人目标和组织目标结合为一体的。
根据经济人假设的人力资源管理模式
靠薪酬吸引员工、激励员工，用奖金刺激员工 的积极性和高绩效，不重视福利待遇。 劳动分工明确，以产量或业务量的多少来考核 员工的绩效，一切以员工的工作结果为衡量标 准，不重视环境及其他因素对工作的影响。 培训只重视员工工作所需的知识技能，而不进 行态度、价值观的培训。员工招募、选拔以外 部为主。 从任务的角度出发进行工作设计。
学习人假设的基本观点
21世纪人的唯一持久的竞争优势就是具备比竞争对 手学习的更快的能力； 在现代组织中通过学习不仅要提高个人素质，还要 提高整个组织的素质； 通过学习掌握全新的理念与独特的操作方法，不断 地了解资深的思维方式，心理类型，克服自身个性 与能力之不足； 在学习型组织中要学习的内容为微观心理层面的心 理修炼：建立共同愿景、自我超越、改善心智模式、 团队学习、系统思考； 经过学习——修炼——提升，在一条无休止的发展 道路上做个终身学习者，这样才能达到自主管理、 自我超越的目的。
第五讲 人性假设理论与 人力资源管理模式
主讲：李成彦
人性假设的理论 •人性假设的内涵
–1960年，麦格雷戈出版了它的著名著作《管理理 论X或Y的抉择——企业的人性面》。 –麦格雷戈认为，在每一个管理决策或每一项管理措 施的背后，都必须有某些关于人本质及人性行为的 假定。这说明，有关人的性质和人的行为的假设， 对于决定管理人员的工作方式、管理措施等来讲是 极为重要的。
根据X理论的人力资源管理模式
组织结构多为中央集权，生产技术稳定。 组织文化为层级式文化，工作高度分工，有严 格的规章制度。 要求员工严格尽职尽责，高效高绩，不鼓励创 新，要求员工在指定的工作范围内有稳定和一 致的表现。 激励形式单一，主要依靠薪酬激励。 员工招募、选拔力求简单，培训费用很低，组 织与员工是简单的直接利益交换关系。
社会人假设的基本观点
社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成 人们身份感的基本因素。 从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许 多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作的社交关系 里寻找回来。 跟管理部门所采取的奖酬和控制的反应比起来，员工们会更 易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应。 职工们对管理部门的反应能达到什么程度，当视管理者对下 级的归属需要，被人接受的需要以及身份感的需要能满足到 什么程度而定。
根据社会人假设的人力资源管理模式
注重工作中的沟通和授权，注重组织的人际关系建设， 让员工参与决策。 注重组织中的团队建设，重视组织中“非正式群体”的 存在。关注员工的需要，采取多样化的激励手段和措施。 从人的角度出发进行工作设计。 对员工的绩效考核不仅看员工的工作结果，也看其在工 作中的行为表现。 培训的范围较宽泛，不仅重视与工作本身相关的知识技 能的培训，也重视与提升员工素质有关的培训。 薪酬水平中等，福利待遇较好，重视消除员工的不满情 绪，以培育其归属感与忠诚度。