联想集团参选案例

参选企业名称：

联想集团

企业简介：

联想集团（香港交易所股份编号：992；ADR：LNVGY）积极打造卓越个人电脑，拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式，并积极投资于新兴市场。集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，于全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务，并在日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利均设有重点研发中心。

1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？

联想公司自成立之后经历了快速的发展，建立起来的坚固的渠道体系帮助联想打下了中国PC市场的大好江山。然而，中国市场的富饶也吸引了众多国际电脑厂商的注意，惠普、IBM 纷至沓来。随后几年，竞争对手凭借新的业务模式——直营，在中国的市场份额逐年攀升，这让联想感到了威胁。2003年联想的市场份额是26.57%，2004年下降到22.85%。

另一方面，企业用户的增长和政府信息化使中国市场整个行业的驱动力发生了转变。企业及政府等大客户对产品的安全性、可靠性、稳定性等要求越来越高。他们更需要与厂家直接接触，共同商讨解决方案，批量定制产品。联想的传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能力，而且层层的渠道链条还可能造成客户需求和供应、生产之间的信息扭曲，因此靠既有的渠道模式很难赢得大客户订单。

早在2000年时，联想已经是中国市场上无可争议的电脑领军企业。当时联想借鉴IBM的成功经验，在外部咨询公司的协助下确定了战略，目标是在3～5年时间内，将联想打造成像IBM一样涵盖硬件、软件、服务的大型IT企业。然而，这个战略让联想为了当上PC产业链的盟主而广泛投资，导致精力分散，无法有效应对竞争对手的进攻。

在内外交困的情况下，联想的管理团队开始独立、客观地审视公司的战略布局，寻求新的发展方向。联想的管理团队听取专家学者建议，同时认真研究竞争对手的战略战术，结果发现对联想来说，最为紧迫和现实的，是通过运营模式的创新，把蓬勃发展的中国市场牢牢抓在手里，因此联想放弃了不切实际的产业链整合战略。另一方面，联想也对竞争对手的直销模式进行了客观分析，在吸取其精髓的同时，也找到了直销模式的短板。基于这样的认识和发现，联想管理团队开始大胆创新，决定打造自成一体的双模式战略。所谓的双模式战略就是同时做好消费市场和商用市场。然而事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求。对于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式；而对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式。一个普遍的看法是，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。

2003年，联想副总裁陈绍鹏受命成立了变革项目团队，在以渠道为核心的交易型模式之外开始搭建针对商用客户的关系型模式。2004年，联想的大客户部正式开始用专门的团队和价值链大举开发商用市场。为了同时做好消费市场和商用市场，联想主要从以下几方面入手：一、考虑两个市场的不同需求

开展双模式运营的目标是要同时满足消费和商用两个市场，因此在运作这两个模式的时候，出发点就是要考虑这两个市场分别有何需求。

消费市场的用户购买PC主要是为了基本的文字处理和娱乐，他们通常更注重产品价格和外观。同时他们的IT知识有限，因此在购买时，需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够

现场体验并购买现货。为了满足消费用户的需求，PC生产厂家必须以最低的成本来应对顾客在价格上的苛刻要求，有充足的现货保证顾客在需要的时候能及时买到产品，同时有专业的、覆盖广泛的渠道为顾客提供现场体验并促成销售。大批量生产方式可以利用规模效益，大力降低单件生产成本，渠道则可以满足消费者的现场体验需求并提高产品可获得率，同时降低厂商自身的运营风险。因此，联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户。

商用市场的用户主要是满足工作需求，他们比消费用户更加注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，同时，他们有着与消费用户不同的系统需求。为了更好地满足这些差异化需求，企业通常需要组建团队和客户进行直接沟通，并通过小规模的定制化生产，即所谓单元生产方式满足产品组装上的灵活性要求。因此，联想采用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。

通过上述需求分析，联想总结出了双模式要取得成功的关键因素：交易型业务要取得成功，必须立足于一个强有力的渠道分销系统，一个低成本的大规模生产体系，同时，为了把生产、渠道和消费高效衔接起来，提高运营效率，还必须有准确的需求量预测和高效率的供应链。可以说，对交易型业务而言，效率是关键，生产预测的准确以及渠道关系的协调意义重大；关系型业务要取得成功，则需要厂商对客户独特需求的深刻理解，并能够通过柔性的生产线快速满足客户的定制化需要。对关系型业务而言，成功关键在于灵活性，因此，对客户独特需求的满足程度和速度，以及如何以相对较低的成本实现定制化的生产更为重要。

二、合理的区分

既然两种模式有着截然不同的关键成功要素，为了满足两种模式的不同要求，联想首先对价值链上内部和外部的各个环节都做了适当的区分，发挥各自特点。

1. 在对外部的交互方面，联想的切分主要表现在以下几个方面：

（1）市场划分

为了就近服务交易型客户，强调便利性和速度，联想的交易型业务按照地域划分市场，并用大概10年的时间形成23个区域的渠道销售网；而对关系型客户，联想按照政府、教育、能源、电信、金融等行业区分市场。

合理的市场划分促进了联想对各个行业客户业务的深刻理解，使它能够推出满足客户业务需求的产品和系统。比如，联想在与保险公司的接洽中，发现保险代理人对笔记本电脑有独特的需求：携带装有保险业务专用软件的笔记本电脑跟客户谈业务，保险代理人的工作将更为便捷和高效。然而，通常保险销售代理不属于保险公司正式员工，而且保险销售的收入不稳定，他们自身没有能力或者没有足够的动力去购买笔记本电脑。针对这种情况，联想给该保险公司量身定做了低成本、装载了保险业务专用软件的笔记本电脑，大大加强了保险代理人的销售能力。

（2）产品营销

交易型模式的客户是普通消费者或小企业的IT经理，他们注重现场体验、注重产品具体外观和性能的比较，同时这类用户比较容易接受广告、新闻等大众传播方式的影响，所以交易型模式的营销主要侧重于大众层面，通过产品说明书、彩页等形式由渠道完成；而关系型模式的项目一套系统就上百万，客户购买的不是消费品，而是生产工具，他们关心的不仅仅是产品，还包括供应商的整体能力，如技术能力、服务能力等。他们在购买的时候需要对供应商有更深入的了解，希望和供应商有直接接触。所以对这类客户的营销，主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段，让客户感受整个联想的管理和服务水平，促使客户对企业产生信任。

（3）服务