联想集团国际化战略研究

联想集团国际化战略研究

【摘要】：联想集团并购IBM全球PC业务后，跃升为全球第三大PC生产厂商，经过几年的融合、发展，已于2013年成为全球最大的PC生产厂商。在这个过程中，联想集团并购IBM PC业务起了举足轻重的作用，并快速的成就了联想集团的全球国际化战略。本文旨在通过重点对联想集团国际化发展及并购中遇到的战略制定、并购整合、品牌延续和塑造等方面遇到的问题进行剖析、研究和解决，从而为其他企业的国际化战略的制定和实施，提供指导和借鉴。

【关键词】：整合联想集团IBM

一、引言

2013年，中国国内生产总值（GDP）超过56.8万亿元，居世界第二位，仅次于美国。中国已经成为世界举足轻重的具有重大影响力的经济体。中国经济取得的巨大的成就，离不开中国的企业。相较于中国经济在世界上的地位，中国企业的地位和知名度却明显不匹配。如果没有中国企业的支撑，中国经济的快速发展又将何去何从呢？

中国要想真正成为经济强国，必须有一批具有较高管理水平和国际竞争力的企业，他们要有优秀的企业管理理念，进而形成优秀的企业管理理论。而中国的市场环境和企业发展路径与国外企业有很大差异，照搬国外的一套不能解决中国企业管理的全部问题。通过研究国内优秀企业的管理模式和管理理念，进而形成使中国的传统文化和经济体制的特殊性在实践中实现有效融合的“中国式企业管理”，可以指导中国企业快速发展，成为全球知名的国际化企业。

联想集团经过20多年的发展，从由11人组成的科技创业型企业发展成为全球最大的PC 生产厂商。在这条路上，首先在国内与AST、COMPAQ、IBM、惠普等跨国巨头的厮杀中打败竞争对手，成为国内市场占有率最高的PC厂商，进而通过收购IBM PC成为全球第三大PC生产商，现在已成为全球第一大PC生产商，并朝着信息产业多元化发展的创新型的国际化的企业集团大踏步迈进。联想集团有章有法的发展进程，成为中国企业国际化的典范，对引导中国企业走向国际化具有重要的借鉴意义。

本文的产生正是基于对联想集团国际化发展的历程，尤其是并购IBM PC的案例，产生了浓厚的兴趣。通过对联想集团的研究，寻找如何实现成功的国际化并购，推动国内企业快速的成长为国际化集团的理论和方法。

本文首先介绍了联想集团的国际化过程，继而通过对国际化之路遇到的问题，尤其是并购IBM PC后的一系列问题，重点从战略制定、跨国并购、融合和发展的方面进行分析和研究，形成相应的应对方法，从而对其他企业的国际化之路提供具有指导和借鉴意义的理论体系，进而推动中国企业的国际化。

二、联想集团国际化过程概述

企业并购具有“双刃剑”的效应，尤其是跨国并购。如果并购做得好，就会促进企业快速甚至是跨越式发展，如果做得不好，也会是这个企业背上一个沉重的包袱，使得这个企业走向失败。国际上跨国并购的案例很多，有很多成功的，但也有很多是失败的。任何一个跨国并购都具有难以估计的困难，失败和成功的转折点，关键在于如何找出其中存在的问题，并科学的解决这些问题。问题掩盖了，往往就失败了；问题解决了，事情就成功了。失败的原因固然值得去研究，但成功的经验也必然值得去总结。

本文通过对联想集团成功的国际化历程进行研究，对其中遇到的问题和如何解决这些问题，进行深入的分析，找出正确的应对方法。

（一）联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC 业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。

（二）联想集团国际化所遇到的主要问题

联想集团的国际化之路以并购IBM PC业务为标志性事件，并购完成后，联想集团才真正的实现了国际化。然而，这一国际化之路也并非一帆风顺，在这其中也遇到诸多问题，下面重点从四方面进行阐述。

1.盲目制定多元化带来的困境

2001年4月20日，在新世纪第一次誓师大会上，联想集团公司总裁杨元庆郑重宣布，从2000年9月份开始酝酿的联想新世纪第一个三年规划出台。根据这一规划，联想在原有以产品线划分的事业部体制之上，联想划分出了消费IT、企业IT、IT服务、手持设备、信息运营、部件/合同制造等六大业务群组，以满足不同客户的需求。通过这些业务，联想希望实现年营业额增长50%的目标，2001财年达到280亿元，2003财年达到600亿元。

在联想把康柏、AST等劲敌成功挤出中国之后，戴尔在全球范围内的发展却势不可挡。2002年，戴尔在亚洲市场的收入已经超过联想的全年营业额；2003年，联想的国内市场份额由近30%下滑至21.3%，戴尔却以71.8%的高速增幅成为中国PC市场上增长最快的厂商。

在自身主业并未做大做强的情况下，盲目的制定多元化战略，导致联想面临空前危机，能否保住中国市场的份额立即变成了远比多元化、服务、技术等更重要而紧迫的现实问题。 2.并购IBM全球PC业务导致联想集团背负巨大的财务压力

为了做大做强自身主业，联想集团选择以“蛇吞象”的方式，并购IBM全球PC业务。并购后，联想集团立刻成为全年收入约达120亿美元的全球第三大PC厂商(按2003年业绩计算)。所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。

此次交易，根据双方签订的资产购买协议，联想向IBM支付12.5亿美元，现金为6.5亿美元，另外6亿美元则以联想股票作价，包括以发行价每股 2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9％)新普通股和921636459股(占比10％)新优先股。

联想集团03/04财政年度营业额为231.8亿港元，净利润为10.5亿港元。此次并购，无疑使联想集团背负上巨大的财务压力。

3.并购整合过程中面临差异明显的企业文化融合难题

企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等。企业文化具有排异性和融合性的特征。企业文化作为国家文化的一个子文化，带有鲜明的国家文化特征。联想集团文化整合过程中面临着双重文化差异。

首先，中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度。一般认为，国家文化的差异主要体现在个人主义和集体主义、权力距离、对不确定性的接受程度等方面，而中国人对风险的接受程度更高，有远离权力中心的倾向，强调集体主义。一般认为，西方跨国公司