第三章-2 战略性计划

战略性计划

第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析

第三节战略性计划选择

战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）建立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。

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战略管理的根本任务

Mission Goal Objectives Strategies Action

所有者价值观和期望

一致的前提

对目的和结果的一般

说法

目标的量化（若可能）

或更精确的描述

根据目标和环境变化配

置好关键战略性资源

战略实施的各个步骤

努力成为航空业最佳、

最成功的企业

全球领导者、保证全球最

大份额，重要地位重要份额

保持增长率、更好的快速

反应、利润每年20亿英镑

控制成本的能力，营销联盟，

扩张核心业务，质量革新服务

与联合航空结成行销联盟，

投资3.5亿收购世界航空70%

战略愿景和使命陈述

愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们的使命是什么？”6

愿景和使命陈述

Ø

核心价值观Ø

核心目标

核心意识形态

Ø10－30年宏伟、大胆、冒险的目标Ø生动逼真的描述

远大愿景

公司整体发展战略

职能发展

战略

业务及业务群战略

组织的机会

外部环境中的

因素

战略环境分析

外部一般环境

Ø概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境

Ø内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面

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★PEST分析法:

英国学者格里·约翰逊（Gerry Johnson）和凯万·斯科尔斯（Kevan Scholes），《公司战略教程》

Ø政治环境(political environment)

政局稳定状况、执政党推行的政策方针、政府采购偏好、法律制度、利益团体等

Ø经济环境(economic environment)

经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷、国际汇率等

Ø社会文化环境(social environment)

文化传统、价值观念、生活工作方式、审美观念、民族构成、人口增长、年龄结构、人口分布、人口密度、教育程度、风俗习惯、宗教信仰、家庭结构等

Ø技术环境(technological environment)

政府研究开发总费用、专利保护、技术成熟度、新工艺、新材料、新能源等

行业环境

Ø公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境

Ø行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业Ø美国学者波特（Michael E.Porter）提出了行业结构分析模型，即著名的“五力模型”。

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19行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在

入侵者

替代品

生产商

买方

替代产品

Ø一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力

Ø这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力

Ø一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化

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战略环境分析

竞争对手：

Ø一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：

①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业

②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业

③由其战略实施而自然进入本行业的企业

④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方

战略环境分析（续）

顾客（目标市场）

Ø企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：35市场总量分析1.市场容量

分析

2.市场交易

便利程度分

析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位

7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选

择

战略性计划选择

基本战略姿态

Ø企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值

Ø一种基本战略姿态可以有多种实现形式

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案例

•广东格兰仕公司成立于1992年6月，其前身是一个从事羽绒制品的乡镇企业，经过几年的发展，格

兰仕集团一举成为中国微波炉产品的龙头企业，

市场份额在一些地方甚至占到80%以上。

•值得注意的是，格兰仕并不是微波炉市场的先行者，之所以能在市场上屡战屡胜，靠的是其独特的”制造中心“概念和”低价策略“，多年来，格兰仕凭着价格之剑向竞争对手发起了一轮有一轮的

猛烈进攻，被业界称之为”价格屠夫“、”大白鲨“。•2000年10月，格兰仕集团宣布一次性投入20亿元

进军制冷业，并明确表示在空调和冰箱业将”克

隆“微波炉的低价策略，产品价格争取做到同类

产品的一半左右。

战略性计划选择

企业核心能力与成长战略

Ø核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（G.

Hamel＆C. K. Prahalad）

Ø企业核心能力的三项检验

防御性战略

Ø以退为进，以迂取直

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