激励ppt课件
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8
自我实现的需要
尊重需要 社会需要 安 全 需要 生 理 需要
9
案例：工序改进小组
某企业一直以善待员工为豪。它为员工提供良好的福利，每
年夏天都举办有员工家属参加的野餐会，还经常举办各种节假日
聚会。然而，该公司的士气并不高。大多数员工虽然说不出有什
么可不高兴的，但他们对自己的工作和公司并不感到特别激动。
14
的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部 员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处 境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的 想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部 门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上 司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工 作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被 动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司 实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的 岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存 在的问题。
实施全员质量管理以后，举办了一系列的学习班，其中包括
一个工序改进小组学习班。这个学习班的目的是让组织起来的小
组真刀真枪地去改进工序。
这些小组的工作是在一切常规的职责之外增加的。在给他们
完成项目的四个星期中，这些小组开会、干活、争吵、叫喊，取
得的成果令人惊讶。一些员工已有多年对工作提不起劲来了，这
时却在用周末时间在家里为小组工作。办公室文员对完成任务说
IBM员工追求百分之百俱乐部会员资格的原因是什么？
11
●ERG理论
阿尔德弗认为人的需要可归结为三种：生存需要（E）、相互 关系需要（R）和成长发展需要（G）。
这三种需要不都是生来就有的，有的是通过后天的培养产生 的。三种需要之间存在着多样化关系。
马斯洛所论述的是带有普遍意义的一般规律，阿尔德弗则 侧重于带有特殊性的个体差异。
激励：激发、鼓励 ——激发个体的动机；鼓舞群体的士气；塑造组织的文化。
2
激励的作用
影响员工工作业绩的因素： 工作能力——能不能干好 动机——愿不愿干好
工作业绩（P）是能力（A）与动机（M）的函数 P = f （A*M）
激励的作用在于激发人的内在动机，变消极为积极，有效地 提高员工的工作业绩。
3
激励过程
产生
引起
导致
需要
心理紧张
动机
行为
提供
带来
达到
反馈
满足
目标
人的行为过程
4
员工的需要
需要的满足
动机
行为
业绩
奖励
组织的激励
生产率提高
激励的过程
5
个体行为产生的驱动因素
1.需要是行为的原动力 需要：在缺乏某事物时对该事物的渴求与欲望。 刺激：产生个体需要。 刺激源：包括机体内部刺激和机体外部刺激。
2.动机是行为的直接动因 未得到满足的需要是形成行为动机的根本原因。 外部的诱导和刺激使个体明确其行为的必要性和可能性。 激励的作用就在于通过激励措施刺激员工为满足需要而产生 行为的动机，最终产生行为。
不出多少所以然，却也老是抓住人告诉他们“我们小组”的事。
发生这些变化的原因是什么？
10
案例：百分之百俱乐部
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成 他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀 请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐 部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
盛田昭夫利用了的是什么激励方法？
这种激励方法为什么会有效？
15
●双因素理论
主要研究组织中个人与工作的关系。
主要观点： ①满意的对立面是没有满意（满意—没有满意），不满意 的对立面是没有不满意（不满意—没有不满意） 。 ②激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。 如果工作本身富有吸引力，那么，员工在工作时就能得到 激励。 当工作本身具有激励因素时，人们对外部因素引起的不满 足感会具有较大的忍受力。 ③只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。
6ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
10.2 内容型激励理论
有关激励理论可以分为两大类：内容型激励理论和过程型激 励理论。
内容型激励理论：探讨什么东西能够使一个人采取某种行 动；研究如何从需要入手，来调动人的积极性。
内容型激励理论包括需要层次理论、ERG理论、成就激励理 论、双因素理论等。
7
●需要层次理论
马斯洛在1943年的著作《人的动机理论》中提出的理论。 人的需要是有层次的，且从低到高逐层满足。 需要的存在是促使人产生某种行为的基础。 当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤 起作用，不能成为行为的动机。
12
●成就激励论
McClelland，人除了生理需要，还有友谊需要、权力需要 和成就需要的需要。
追求事业的人更重视后两者，对友谊需要的追求相对较弱。
具有强烈的成就需要的人显示出三个共同特征： 喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境 往往倾向于谨慎地确定相应的成就目标 希望得到对他们工作业绩的不断反馈
10 激励
10.1 激励概述 10.2 内容型激励理论 10.3 过程型激励理论 10.4 调整型激励理论
10.1 激励概述
激励：组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的 行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持和归化组织成员的 行为，以有效地实现组织目标的系统活动。
激励是领导者激发和鼓励组织成员朝着所期望的目标行动的 活动和过程。
成就激励理论把重点放在鉴别和培养成就需要上，对于管理 者发现高成就需要的人及培养下属的成就需要非常有用。
13
案例：索尼公司的内部招聘制度
一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工 一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合 作意识和与他们的良好关系。他忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢， 满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，主动坐在这名员工对面， 与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东 京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索 尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选 择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。 坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动 与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支 持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这 名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我
自我实现的需要
尊重需要 社会需要 安 全 需要 生 理 需要
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案例：工序改进小组
某企业一直以善待员工为豪。它为员工提供良好的福利，每
年夏天都举办有员工家属参加的野餐会，还经常举办各种节假日
聚会。然而，该公司的士气并不高。大多数员工虽然说不出有什
么可不高兴的，但他们对自己的工作和公司并不感到特别激动。
14
的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部 员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处 境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的 想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部 门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上 司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工 作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被 动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司 实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的 岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存 在的问题。
实施全员质量管理以后，举办了一系列的学习班，其中包括
一个工序改进小组学习班。这个学习班的目的是让组织起来的小
组真刀真枪地去改进工序。
这些小组的工作是在一切常规的职责之外增加的。在给他们
完成项目的四个星期中，这些小组开会、干活、争吵、叫喊，取
得的成果令人惊讶。一些员工已有多年对工作提不起劲来了，这
时却在用周末时间在家里为小组工作。办公室文员对完成任务说
IBM员工追求百分之百俱乐部会员资格的原因是什么？
11
●ERG理论
阿尔德弗认为人的需要可归结为三种：生存需要（E）、相互 关系需要（R）和成长发展需要（G）。
这三种需要不都是生来就有的，有的是通过后天的培养产生 的。三种需要之间存在着多样化关系。
马斯洛所论述的是带有普遍意义的一般规律，阿尔德弗则 侧重于带有特殊性的个体差异。
激励：激发、鼓励 ——激发个体的动机；鼓舞群体的士气；塑造组织的文化。
2
激励的作用
影响员工工作业绩的因素： 工作能力——能不能干好 动机——愿不愿干好
工作业绩（P）是能力（A）与动机（M）的函数 P = f （A*M）
激励的作用在于激发人的内在动机，变消极为积极，有效地 提高员工的工作业绩。
3
激励过程
产生
引起
导致
需要
心理紧张
动机
行为
提供
带来
达到
反馈
满足
目标
人的行为过程
4
员工的需要
需要的满足
动机
行为
业绩
奖励
组织的激励
生产率提高
激励的过程
5
个体行为产生的驱动因素
1.需要是行为的原动力 需要：在缺乏某事物时对该事物的渴求与欲望。 刺激：产生个体需要。 刺激源：包括机体内部刺激和机体外部刺激。
2.动机是行为的直接动因 未得到满足的需要是形成行为动机的根本原因。 外部的诱导和刺激使个体明确其行为的必要性和可能性。 激励的作用就在于通过激励措施刺激员工为满足需要而产生 行为的动机，最终产生行为。
不出多少所以然，却也老是抓住人告诉他们“我们小组”的事。
发生这些变化的原因是什么？
10
案例：百分之百俱乐部
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成 他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀 请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐 部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
盛田昭夫利用了的是什么激励方法？
这种激励方法为什么会有效？
15
●双因素理论
主要研究组织中个人与工作的关系。
主要观点： ①满意的对立面是没有满意（满意—没有满意），不满意 的对立面是没有不满意（不满意—没有不满意） 。 ②激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。 如果工作本身富有吸引力，那么，员工在工作时就能得到 激励。 当工作本身具有激励因素时，人们对外部因素引起的不满 足感会具有较大的忍受力。 ③只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。
6ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
10.2 内容型激励理论
有关激励理论可以分为两大类：内容型激励理论和过程型激 励理论。
内容型激励理论：探讨什么东西能够使一个人采取某种行 动；研究如何从需要入手，来调动人的积极性。
内容型激励理论包括需要层次理论、ERG理论、成就激励理 论、双因素理论等。
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●需要层次理论
马斯洛在1943年的著作《人的动机理论》中提出的理论。 人的需要是有层次的，且从低到高逐层满足。 需要的存在是促使人产生某种行为的基础。 当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤 起作用，不能成为行为的动机。
12
●成就激励论
McClelland，人除了生理需要，还有友谊需要、权力需要 和成就需要的需要。
追求事业的人更重视后两者，对友谊需要的追求相对较弱。
具有强烈的成就需要的人显示出三个共同特征： 喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境 往往倾向于谨慎地确定相应的成就目标 希望得到对他们工作业绩的不断反馈
10 激励
10.1 激励概述 10.2 内容型激励理论 10.3 过程型激励理论 10.4 调整型激励理论
10.1 激励概述
激励：组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的 行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持和归化组织成员的 行为，以有效地实现组织目标的系统活动。
激励是领导者激发和鼓励组织成员朝着所期望的目标行动的 活动和过程。
成就激励理论把重点放在鉴别和培养成就需要上，对于管理 者发现高成就需要的人及培养下属的成就需要非常有用。
13
案例：索尼公司的内部招聘制度
一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工 一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合 作意识和与他们的良好关系。他忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢， 满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，主动坐在这名员工对面， 与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东 京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索 尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选 择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。 坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动 与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支 持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这 名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我