校车产品市场营销策略全案

会监控的体恤校车
会思考的智慧校车 会沟通的便利校车
会增值的信誉校车
-- 质量放心、费用欢心、维护省心、服务尽心、互动贴心 --
安全、支撑与服务保障体系
二、突围－改变思维方式
包括”价值网络“和”价值维护“（要解决的问题是：运行驱动力与价值流的有效性）； 网络形态：为实现顾客和利益相关者的价值诉求所必需的资源组合和能力安排；
“送终端” 关爱下一代
后
先
“租终端” 关爱下一代
全国市场 获得全国 市场主导权 Y 电信集团合作 N
5-6个省级市场
方案一 5万台/350万人 方案二 28万台/1960万人
省级地方电信
服 务 对 接 方 和 客 户
价值伙伴：电信运营商、资金平台、终端制造商；
通过湖南、福建建立领导信任，树立模式标杆； 先验证再建立全国“秒杀”机制，以免给别人做嫁衣； 二路并进（方案一和方案二），确保市场目标底线； 以“只合作不合伙”为原则，方案一与生产商紧密合作。
及时投入大量的资金
终端设备、安装培训、售后服务、
满足/较强
满足/较强 满足/较强 满足/一般 完全满足/较强 完全满足/较强
有条件提供部分账期
设备安装、售后更新 车辆 相关服务需求（推动）、相关费用 广告费
本+100元的制造成本+参与长期利益分成
200-300元的安装费、获得校车维修业务 校车服务业务、顺利通过安检、不破坏原 车外观线路、设备漂亮可靠、不耽误时间 交通服务、安全放心、了解情况、少花钱 选择性高效率推送产品和服务信息给家长
校车市场营销策略思考
打造中国校车服务第一品牌
内容 contents
一、使命 - 目标与任务 1、责任：2014年的任务与期待 2、挑战：现状与问题（怎么办）
目
提纲
录
二、突围－改变思维方式 1、启迪：从马化腾“秒杀”马云感悟到了什么
2、策略思考：如何构建校车的商业模式
三、强势出击－成就市场明星
1、整合资源：齐头并进与借船出海
利益相关者利益：
（1）终端设备商 =材料费用+加工费+包装费+损耗费1%+ 输送费+服务费 3.2%+管理费5%+利益20%=实际利益≥28%
二、突围－改变思维方式
2、策来自百度文库思考：如何构建校车的商业模式 优化商业模式：商业模式与利润公式
向谁提供哪些价值？ 企业盈利逻辑：如何创造利益和可持续的收入流？
如何创建、营销和分发价值和关系资金？
哪些提升价值活动需要“+－× ÷”？
“3- 4- 8”商业模式
“顾客价值”、“运营结构”、“经济逻
说明： 红色为31个省市的相应栏目数据； 蓝色数据为协议内容或政策规定； “5000”为终端设备的销售价格；
“24月”指通过2年期的“送”或“租”收回成本；其中，“60%”、“30%”、“30%”为电信的合作政策；
“ 0.5元/月”参照校园广告投入预估数据； “189元/月”、“60~70元/辆/月”、“10元/月”物价局与电信核准
中国电信集团（国家级）
6（省） × 2（万台/省） × 60%（装备率） × 70% （市场占有率）= 5万台
（约350万人使用APP）
31（省） × 1.8（万台/省） × 70%（装备率） × 80% （市场占有率）－ 3.0（已装备的合格台数）= 28万台 （约1960万人使用APP）
4）成本能破坏性降低； （降低成本和交易成本） 5）竞争优势能系统锁定；（送、租+关系+技术= 秒杀）
二、突围－改变思维方式
深圳众鸿科技股份有限公司
高层老领导
高层拉动 全国
建立“秒杀”机制
基层推动 地方
电信运营商
资金平台
获得 地方市场 电信运营商
通过2-3个省建立信任和标杆
终端制造商 安装/维护商 其它利益相关方
总支出=1.84+0.15+0.03+0.15= 2.17亿元 总利润=3.19-2.17=1.02亿元（不含所得税和扣减增值税）
第二年的企业投资回报（5万辆、8个月计）：
总收入=1.6+0.46+0.08+0.84+0.21= 3.19亿元
总支出=0.15(维护)+0.03（市场管理）+0.15= 0.33亿元 总利润=3.19-0.33=2.86亿元（不含所得税和扣减增值税）
数据；
二、突围－改变思维方式
6个省（5万辆校车）的成本结构：终端设备、安装费、市场费用、资本费用、运作费及其它（静态财务） 1）终端设备+附件：5万台 ×（1868+120 × 4 + 360+ 350 ）= 1.529亿元（投入） 2）安装费：5万辆 × 200~300元/辆 = 1000~1500万元 3）市场费用：6省 × （30+10+10） 万元/省 = 300万元 4）资本费用：5万辆 × （3200元+3200元 × 15% × 1年）/辆 = 1.84亿元 8.5624亿元
2、挑战：现状与问题
（1）瓶颈不是没有市场，而是短时间内没有可以上市的成熟产品；
（2）做“期货”没有相关的规划、思路、计划与人才。
二、突围－改变思维方式
1、启迪：从马化腾“秒杀”马云感悟到了什么？ （是不是马云不会玩“游戏”：商业模式）
（1）马云带领着阿里人在为2013年11月11日这些数字狂欢时，马化腾在干嘛呢？ （2）马云苦心经营八年的事业，马化腾为何2天就实现了（这是不是传说中的“秒杀”？）；
目（3）很多年后，史学家们肯定会争论一个问题，阿里、淘宝、支付宝帝国的衰亡，应该从哪一天开始算？ 录
（4）互联网时代，业绩的成长往往不是呈线性关系发展，市场的结果只有“1”和“0”两种状态。
“如果银行不改变，那我们改变银行！” 微信，一个看似虚无缥缈不起眼的技术，是如何摧毁马云的金融帝国的？ 从技术上讲，车联网的3G通讯、蓝牙、WIFI、Andriod操作系统、CAN总线、北斗与GPS导 航、视频技术、媒体播放、移动互联网应用、语音技术、云平台技术等都已不是问题，只要有耐 心、烧烧钱、想到了好的应用，车联网就会发展起来？但问题往往没有您想象的那么简单。
二、突围－改变思维方式
收入结构：企业可以获得的收入规模或利益来源（销售规模和预期的投资价值）；
3）经济逻辑： 成本结构：如何合理分配利益相关者的利益（成本布局和成本控制）；
现金流结构：经营过程中的现金收入扣除投资后的贴现值，反映了商业模式的企业投资价值。 6个省（5万辆校车）的收入结构：财政支持、通信费、服务费、功能费、广告费（静态财务） 1）终端财政支持：（5000元+5000元 × 15% × 2年） ÷ 24月 = 270.8元/辆/月 2）通信费返还：5万辆 × 189元/月（含2个手机）× 60% = 576万元/月 3）服务费：5万辆 × 60~70元/辆/月 × 30% = 90~105万元/月 4）功能费：350 万人 × 10元/月 × 30% = 1050万元/月 5）广告费：350万人 × 0.5元/月 = 175万元/月 270.8元/辆/月 3175.2万元/月 504~588万元/月 5880万元/月 980万元/月
二、突围－改变思维方式
1）顾客价值：
企业实际提供给顾客的特定利益组合，价值创造是商业模式的灵魂；（目标顾客与价值内容） 满足客户需求、利益相关者需求和竞争需求的清晰、独特、一致的价值主张。
（1）目标顾客：指企业的产品或者服务的针对对象。（学生 /监护人、校车管理者和以学生为目标市场的企业） 目 录 （2）价值内容：指企业将通过何种产品和服务为顾客创造价值。（安全、放心、准时、便利、有效的价值诉求） （3）价值主张：需求概念化、概念价值化、价值可视化、设计形象化。（“安心绝不仅仅只是车好就行”） 会管理的安全校车
二、突围－改变思维方式
运营结构需要回答的二个问题： 谁提供什么并期望得到怎样的回报；（可行性和驱动力）
商业模式实际能提供给网络伙伴的特定利益组合与价值分享。
谁提供什么？并期望得到怎样的回报；（详见下页分析，结论：可操作性和驱动力都较强，价值链风险系数低）
商业模式实际能提供给网络伙伴的特定利益组合与实施要点； 利益来源：财政支持(条例)、通信费60%返还（政策）、服务费60-80元/月（物价局）、功能费10元/月、广告收入）
目
型升级、产品滞后（开发延期）、市场透支的背景和关键节点上，无论是从投资回报、战略布局，还是
从车联网自身发展规律的策略思考，TSP事业部今年都有责任和义务，承担起相应的目标与使命。 （1）上半年完成和超过2500万的业绩目标，确保公司成功上市、增加卖点；
录
1、责任：目标与任务
（2）配合终端业务，开拓市场，更好地促进主营业务的业绩增长； （3）奠定基础，实现战略布局，使可持续发展无后顾之忧。
“ 3 元/辆/月”为当地利益相关者准备的磕谢费、“0.5元/人/月”基层电信的专属市场经理利益分享金。
⑦ “（30+10+10）”为市场开发费，其中，30（高层领导）、10（地方领导） 、10（具体操作部门领导）
二、突围－改变思维方式
第一年的企业投资回报（5万辆、8个月计）：
总收入=1.6+0.46+0.08+0.84+0.21= 3.19亿元
5600~8400万元 1550万元
1.84亿元
1064万元/月
5）运作费及其它：5万辆 × 3 元/辆/月+ 350万人 × 0.5元/人/月= 190万元/月
说明： 红色为31个省市的相应栏目数据； "1.84亿元"表示在投入1.84亿（5万台终端）后不需追加资本投入；
“1868”为科维提供的正式终端报价（不包括360元的DVR、4个120元的摄像头和大约350元的其他外设）； “200~300元/辆”指终端安装费、“3200”为终端的实际综合成本；“15%”为应支付的资本年化利率；
2、强势出击：超越（目标）与成就（未来）
一、使命 - 目标与任务
机遇和挑战： 我们已经进入了万亿级的车联网时代，我们更进入了战略决胜的移动互联网时代，大
家期望二者的结合，能创造出新的蓝海，摆脱同质化的竞争，实现跨越与发展或者“弯道超车”，许多
IT和汽车电子企业在这个领域辛勤耕耘，但效果郁闷无比，车联网的春天真的来了吗？ 责任与使命：成功上市是公司开启新的征程与实现伟大使命的必然选择，在上市机制、外部环境、转
建立成功案例（标杆）、秒杀机制（不做嫁衣：结果可控）、市场主导权、交易机制而非合伙、技术许可
二、突围－改变思维方式
校车产品的商业逻辑
检验商业模式的五个维度
1）现金流可以被观察； （以少博大，杠杆撬动） 2）价值能显著地被叠加；（终端+1:70的APP应用）
3）需求能爆发性增长； （模式和典范的带动效应）
APP应用：如果不强制，则需增加刚性的功能或接口捆绑，并设计“马太效应”的电信资费套餐；
规模效应：必须以“送”和“租”的方式促动多个市场的同时启动；（有条件的“送”和“租”没有任何本质的区别）
二、突围－改变思维方式
利益相关者 政府机构 电信运营商 谁提供什么？
全面财政支持、市场推动与监督 市场网络、收费通道、供应谈判、 机房设施、品牌资源、费用返还
2）运营结构： 业务定位：对企业在价值网中所从事业务范围的描述；
伙伴关系：如何处理与伙伴的关系, 在价值创造和传递过程中实现共赢；
隔绝机制：为价值主张和价值网络免受侵蚀和伤害而做出的机制安排。
（1）网络形态：构建何种网络形态能使价值活动最简单、容易和有效率。 公共关系、电信运营商、资金平台、服务提供商、方案提供商、生产制造商 （2）业务定位：企业自身在价值网中应扮演何种角色（定位）。 运营枢纽：市场的主导者、系统的提供者、服务的参与者 （3）伙伴关系：合作方之间的业务流、收入流和信息流的总体安排。 价值链示意图：系统逻辑、经济逻辑和运营逻辑（或“信息逻辑”） （4）隔绝机制：为价值实现和价值网络免受侵蚀和伤害而做出的机制安排。 校车系统运营价值链示意图
期望的回报
少花钱、政绩、减少事故、便于监管 发展和抢占长期用户、增加流量收益、提 升用户AUP值、能发展翼支付业务更好 无风险（政府机构或电信担保）、多年期 的高年化收益率（13%-15%） BOM成本20%-30%的加工费、或BOM成
满足程度与驱动力 完全满足/较强 完全满足/很强
资金平台
终端制造商 安装/维护 校车企业 学生/监护人 广告企业