苏泊尔营销策略

苏泊尔营销策略
一提起联合营销，人们马上想到联合促销，其实这是两码事。

联合促销，讲究的是一时、短期的合作，通过即刻经济利益的获得而走到一起。

活动一结束，马上一拍两散。

而联合营销，是从一种策略的角度，探究双方资源合作的可行性，以期共同发展，是一种长期合作。

在当今市场条件下，企业能否取得成功，取决于其拥有资源的多少，或者说整合资源的能力。

任何一个企业都不可能具备所有资源，但是可以通过联盟、合作、参与等方式使他方资源变为自己的资源，增加竞争实力。

在新的市场条件下，联合营销正成为一种瞩目的趋势。

从“安全到家”到“做什么样的菜，用什么样的锅”再到“创意厨房好生活”苏泊尔在品牌塑造上一直走在行业的前列，倡导的是健康快乐的饮食文化。

苏泊尔拥有优异的研发与制造工艺，在选材上也别有用心，采用的是进口优质素材，与普通材料比具备无毒，良好的延展性等特征，因此产品造型美观而且少油烟，安全又健康，这些都是构筑品牌的扎实基础。

　
然而在品牌传播方面仅仅体现在广告层面上，由于行业的低关心度，这些信息并没有有效的传递给消费者，如何能在促销活动中体现呢？一个大胆里念头突然冒出来，邀请一家快速消费品公司一起来进行联合促销，利用快速消费品高关心度的特点来共同传递这
些信息呢？岂不是事半功倍吗？此时， “金龙鱼”，一个倡导健康饮食，家喻户晓的食用油品牌闪现在苏泊尔眼前… …
金龙鱼是嘉里粮油旗下的著名食用油品牌，最先将小包装食用油引入中国市场。

多年来，金龙鱼一直致力于改变国人的食用油健康条件，并进一步研发了更健康、营养的二代调和油和AE色拉油。

苏泊尔是中国炊具第一品牌，金龙鱼是中国食用油第一品牌，两者都倡导新的健康烹调观念。

如果两者结合在一起，岂不是能将“健康”做得更大？
就这样采纳在2003年，策划了苏泊尔和金龙鱼两个行业领导品牌“好油好锅，引领健康食尚”的联合推广，在全国800家卖场掀起了一场红色风暴… …
首先我们对两大品牌做了详细的分析，发现彼此品牌的内涵有着惊人的相似：
“健康与烹饪的乐趣”是双方共同的主张，也是双方合作可能的基础，如果围绕着这个主题双方共同推出联合品牌，在同一品牌下各自进行投入，这样即可避免双方行业的差异；更好的为消费者所接受，双方又可以在合作时透过该品牌进行关联，由于双方都是行业领袖，强强联合使得品牌的冲击力更加强大，双方都能从投入该品牌中获益。

经过双方磋商决定将联合品牌合作分为两个阶段：第一阶段透过春节档的促销活动将双方联合的信息告之消费者；第二阶段的品牌升华期，在第一阶段的基础共同操作联合品牌。

“好油好锅，引领健康食尚”活动在全国36个城市同步举行。

活动期间（2003年12月25日－2004年1月25日），顾客凡是购买一瓶金龙鱼二代调和油或色拉油，即可领取红运双联刮卡一张，刮开即有机会赢得新年大奖，包括丰富多样的苏泊尔高档套锅（价值600元）、小巧动人的苏泊尔14厘米奶锅、一见倾心的苏泊尔“一口煎”。

同时，凭红运双联刮卡购买108元以下苏泊尔炊具，可折抵现金5元；购买108元以上苏泊尔炊具，还可获赠900ml金龙鱼第二代调和油一瓶。

同时，苏泊尔和金龙鱼还联合开发了“新健康食谱”，编撰成册送给大家。

并举办健康烹调讲座，告诉大家怎样选择健康的油和锅。

活动正值春节前后，人们买油买锅的欲望高涨。

此次活动，不仅给消费者更多让利，让购物更开心。

更重要的是，教给了消费者健康知识，帮助消费者明确选择标准。

通过优质的产品，和健康的理念，提升了国人的健康生活素质。

所以这一活动一经推出，立刻获得了广大消费者的欢迎，不仅苏泊尔锅、金龙鱼油的销售大幅上涨，而且其健康品牌的形象也深入人心。

在这次合作中，苏泊尔、金龙鱼在成本降低的同时，品牌和市场得到了又一次提升：金龙鱼扩大了自己的市场份额，品牌美誉度得到进一步加强；而苏泊尔，则进一步强化了中国厨具第一品牌的市场地位。

从以上的案例可以看出，联合营销，更多的是一种策略的思考，强调双方的优势互补，强强联合。

通过大家的共同推动，获得更大品牌效益。

在新的市场环境下，联合营销越来越受到关注。

如2003年，索尼美国分公司和Yahoo!双方签订了一项为期多年的、通过互联网向消费者发布联合品牌内容和销售通讯工具的协议。

　
根据达成的协议，索尼美国分公司和Yahoo!将在下面的四个领域展开合作：联合开发和推出带有双方品牌的网站、电子商务、咨询服务、内容的整合和推广。

两个风马牛不相及的企业，为什么要开展这么大规模的合作？Yahoo!的主席斯梅尔表示，“索尼在电子产品和娱乐方面有巨大的优势，其成熟的品牌魅力，不断推出的新锐产品，都使其具有品牌的强大影响力；而Yahoo!是全球著名的互联网品牌，在全球有2亿多用户，资讯力非常强，同时在电子商务上也有杰出表现。

索尼与Yahoo!结合，能够形成一个有能力发售各种产品的强大平台。

双方能以相互渗透的品牌合力，与消费者达成更好沟通。

”
这二家公司将在My Yahoo!站点上开发一个联合品牌的、面向对索尼产品和服务感兴趣的用户的网站；同时，索尼发售的一些计算机上，也将预装能够使用户注册个性化的索尼和Yahoo!内容及服务的软件。

采纳公司策划的南京某化妆品“十八相送”促销活动，就是一个很好的联合营销案例。

2003年，南京BL化妆品为了推广其新开发的珍珠系列膏霜，在冬季开展了“十八相送”促销活动。

在经费不多，而又想造成极大声势的情况下，需要寻找一位合作伙伴。

这时，我们找到了南京最大的连锁超市――苏果超市。

对方一听我们要在其旗下超市设点搞促销，并且不出场地费，一口拒绝。

我们运用联合营销的思想，和其进行详细沟通：元旦将近，许多大商场都在搞促销活动，苏果面临如何策划促销、吸引人流的问题。

而
BL“十八相送”活动准备了18种女性喜欢的礼品，如丝巾、香水、相机等，活动只在苏果举行，凡是在苏果购物的顾客，都能得到“十八相送”中任意一件礼品。

这是一次为苏果量身定做的促销活动，能够帮助苏果吸聚人气，也解决了促销策划之忧。

这一活动，不像其他厂家只在周六周日进行，而是连续不间断进行一个月，为苏果元旦前的人气作铺垫。

同时，此次活动将开展立体传播，投放大量广告，广告中也会对苏果进行宣传，苏果知名度跃升。

这一活动，设有双重抽奖，不仅购买BL化妆品可抽小礼品，还有二轮大奖。

幸运者可获得著名酒楼元旦或春节节日宴席一桌。

“苏果请您吃团年饭”，将增强苏果在市民中的美誉度和亲和力。

这样一谈，本来是企业的一场促销活动，变成了专门为苏果着想的策划。

对方欣然同意。

BL化妆品成功进驻苏果开展促销，取得了丰硕的成绩，不仅新品销售喜人，老产品也销售畅旺。

但是，需要注意的是，开展联合营销，选定合作伙伴，要考虑下面几点：
（一）、双方的目标消费群相同
如百事健怡可乐选择“蛋牌”裤袜作为宣传伙伴，是因为两者目标群相同，都为注重线条的中青年女。

健怡可乐热疗热量小，对控制体重有益，而“蛋牌”裤袜恰好能展现女性窈窕身姿。

这样，各自的品牌诉求都能得到彰显。

（二）、双方要有相同的品牌理念
如摩托罗拉手机和桑塔娜轿车开展品牌合作，是基于品牌理念的认同，双方都力求为消费者创造“精英般自信感觉”之品牌体验，“期望以品牌的整合力爆发新的市场能量”。

（三）、双方资源要互补
如“英特尔”选择与几大知名电脑品牌合作，以优惠价格提供性能更佳的“intel”微处理器，但要求在电脑外壳上注明“本电脑使用“intel微处理器”字样。

这样一来，英特尔利用各品牌电脑
提高了自己的声誉，获得了消费者认知，奠定了行业领导者地位。

各品牌电脑也获得了低成本配件和稳定的供货来源。

总之，在新营销时代，我们要抛开“联合促销”等肤浅思想，以策略的角度，整合其他企业资源，多开展“联合营销”，使企业实力提升。

BI系统成为苏泊尔50多个高管每天必看的经营指南，为迅速调整
营销策略提供“数据弹药”。

在中国小家电市场营销管理，国内领先的前3大品牌在品牌和
产品层面的差异化竞争并不明显，竞争的关键仍是渠道。

提高渠道
的运营效率，对市场营销管理尤其是价格战进行快速反应，提升运
营的灵活性，对于苏泊尔这样的中国小家电企业的生存发展至关重要。

创立于1994年的浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称“苏泊尔”）是中国最大、全球第二的炊具研发制造商，也是中国炊具行业首
家上市公司。

1998年苏泊尔开始投放自主研发的压力锅，在原有一
个安全窗的基础上，增加限压阀和另外一个安全窗，双安全窗的概
念帮助苏泊尔打开了中国炊具市场营销管理。

早年苏泊尔进驻沃尔玛、家乐福等大型连锁卖场，伴随着这些大型连锁超市在全中国范
围内的跑马圈地，苏泊尔也在全国市场营销管理获得了更为广泛的
品牌认知度。

经过10多年的发展，中国炊具行业的格局基本已经形成，高端市场管理有德国品牌菲仕乐、双立人、WMF等，中端市场管理则被
国产品牌苏泊尔和爱仕达（002403，股吧）牢牢占据，与此同时中
国炊具市场管理也逐渐开始饱和。

在与炊具小家电行业全球品牌排
名第一的SEB公司合并后，“锅王”苏泊尔开始扩张产品品类。

截至2012年底，苏泊尔的产品已经从压力锅、不粘锅、电磁炉等早年明星炊具产品扩展到电水壶、电饭煲等厨房小家电和厨卫电
器3大领域的600多个规格品种。

2012财年苏泊尔以68.89亿元的年营收位居中国炊具品牌第一位，其中小家电营收就达38亿元，已经超过炊具产品的营收。

“在小家电行业，全球品牌前3强占据了全球80%的市场管理，竞争非常激烈。

随着中国整体经济发展速度放缓，这个市场管理的竞争比拼的会是内功、内在竞争力。

”苏泊尔副总裁王丰禾说，苏泊尔在过去20多年里能够保持20%～30%速度的增长，与苏泊尔的管理超前于业务发展紧密相关，企业管理的有序和稳定又与IT密不可分，对数据的掌控和运用，让苏泊尔在面对未来的不确定性和风险时可以更加从容。

BI支持下的快速反应
2012年中国国内网络零售市场管理交易规模达1.31万亿元人民币，B2C、C2C与其他零售电商模式企业数达到24875家，网络零售以低价策略挤压着实体零售企业市场管理份额。

以渠道为王的小家电制造业企业既面临着渠道策略的调整，又要应对原材料价格和人工成本齐涨的压力。

在2012年网商价格大战时，不少小家电制造业面对网络渠道商的强硬降价策略，不得不采取自损毛利跟进降价，但苏泊尔并没有盲目跟进，而是根据BI系统当日报表中呈现的各项数据分析，选择部分品类去跟进促销。

这种应对策略有效地避免陷入价格战后造成的多输局面，使苏泊尔既避免了流失客户，又守住了利润。

苏泊尔还将BI应用进一步扩展，帮助管理层做及时准确的数据分析。

管理层可以及时准确的获得每天的销量数据、达成比例、毛利状况等。

苏泊尔CIO王波在搭建BI系统初期做了顶层设计，要求分析框架标准化，销售日报、损益日报、费用报表、工艺指标分析等所有报表的分析框架都要标准化处理，以保证不同部门不同领域的主管都能看得懂。

除此之外，报表中还会反映出采取措施的信息，比如当某个区域的品类达成率降低到60%以下，报表中会做出分析，给出一系列
可采取的措施，相关负责人就可以马上行动。

针对竞争对手随时推出的促销政策，报表也会给出一系列分析和解决方案，为迅速调整营销策略提供“数据弹药”。

“每天打开电脑就能够看到实时的数据，对做具体业务的管理者非常有意义。

想看哪个数据，想控制哪个节点，随时都可以看到和管控。

这个是管理时效性的价值。

”王丰禾说，现在BI系统已经成为苏泊尔50多个高管每天必看的经营指南。

终端市场营销管理难题
在小家电行业，生产制造商把产品推送给各地经销商，再由经销商把产品推送到各个卖场。

生产制造商可以清楚的管理自己的账目，但是却不能有效管理经销商的库存状况、保证生产制造的库存状况最低且提供及时的配送服务。

对终端市场管理的把控已经成为越来越多零售制造企业亟需攻坚的难题，苏泊尔也在面对这个难题。

从2009年开始，王波开始对苏泊尔已有的SAP系统进行优化，建立新的集团管控模式，从最底层的生产基地层面，实现对财务、流程体系的标准化和优化，统一口径，强化流程的一致性和数据的及时性。

这保证了一线数据的准确，并实现了一线数据迅速准确的上传下达并有效分析，支持总部迅速调整策略以应对市场营销策略管理竞争。

但在三、四级终端市场营销管理的管控上，要想找到市场营销管理衡量指标很难，目前苏泊尔通过覆盖率和直营比例作为控制点，了解三、四级市场营销管理的数据。

同时，苏泊尔也在探索卖场直配模式，未来由经销商做配送服务和技术支持，再对各个销售渠道做合理区分管理。

另外，王波也在针对三、四线市场营销管理做调研，除了从有规模的卖场和连锁店获取市场营销管理数据外，希望能从诸如个体经营的小商店中获取对苏泊尔库存管理有指导意义的数据。