华润集团“强势总部”的财务控制系统介绍PPT课件( 29页)
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“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团” （德鲁克）
二、集团财务控制制度： 多元的整合
股权安排
集团 总部 控制 型财 务管 理体 制的 构造
子公司治理 结构设计
财务控制机制
业务与文化
①重要外部关系；②品牌； ③ 供销网络； ④关联交易；⑤ 公司文化
控股比 例
不设股东会与小规模董事会
总部而非子公司管理者控制 子公司董事会 子公司董事长与总经理分设
华润石 化公司
黑龙江 华润酒 精
中港混 凝土
华润啤 酒
华润超市 （香港）
五丰行
万佳百货
华润机 械
德信行
华润物 流
利润中心 —地产类
利润中心 利润中心 —科技类 —投资类
华润置地 北京
沈阳华润 华润电力
（北京） 华润大厦 三洋压缩 控股
机
华润营造 长春置地 华润微电 华润投资
控股
子
开发
控股
华润上ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 华润深圳
350 000
3 731 639
2 202 330
2 587 046
1 517 343
集团管理体制的定位 ：强势总部（财务集权型）
1、集团 ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP
2、 集团的生命力 ＝ 核心竞争能力 （战略与定位） ＋ 核心控制能力（组织与制度）
3、集团管理的现实要求 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇）
合并报表
母公司报表
2002年12月31日
合并报表
母公司报表
7 529 735
5 207 198
6 276 321
4 402 689
1 425 419
601 731
1 023 966
612 566
5 176 918
2 992 651
4 303 856
2 479 636
1 350 100
835 000
696 450
CFO ,CIO总部委派制度 总部战略限定与投资规划 系统、分项授权制度 预算审批与监控 集团统一MIS或ERP 结算中心与财务公司 内部审计与外部审计
总部（母公司）就是股东、出资人！
出资人
资 本 关 系
经营层
总部（母公司）
子 全
资 子 公
司
公
非 全 资 控 股 公 司
司 参 股 子 公 司
三、华润集团6S: 集团组织的“会计梳理”
1、只有按照“责任中心”才能清晰表达集团母子公司的权责关 系。
母公司
分公司 事业部
子公司
子公司
全控 参 资股 股 子子 子 公公 公 司司 司
投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心
2、对子公司进行“利润中心”的 定位是一种理性选择。
• 责任中心的划分
– 投资中心 – 利润中心 – 成本中心
华润物业 华创物业
集团公司的控制方法
• 公司战略 • 人事任命 • 资金安排 • 预算和评价 • 整体协调 • 统一形象
• 预算管理
– 全面预算管理：企业财务控制的“利器”
• 资金审计体制
– 内部审计的定位:审计权威性何在？
• ＥＶＡ业绩评价体系
– ＥＶＡ=投入资本*（投资收益率-资本成本）
华润资金管理体系的财务启示
– 金字塔状组织结构是与集权管理相适应的，在分权的 管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层 组织之间相对独立
– 是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难 以适应快速变化的市场环境
– 现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统使 传统的管理幅度理论不再有效
4.集团总部必须具备有效的控制力
—— 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜） 基金。
——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、 地点交代问题。
——— 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总 裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。
××××股份有限公司资产负债简表 (单位：千元）
资产总额 货币资金 流动资产 短期借款 流动负债
2003年12月31日
华润集团6S管理体系
• 是从自身实际出发探索出的管理多元化 集团企业的一种系统化管理模式
– 利润中心战略体系 – 利润中心管理报告体系 – 利润中心预算体系 – 利润中心评价体系 – 利润中心审计体系 – 利润中心经理人考核体系
华润公司利润中心分布图
利润中心 —分销类
华润零 华润轻纺 售公司 公司
利润： （1）毛利 （2）贡献毛益 （3 ）可控主营业务利润 （4 ）可控营业利润 （5）息税前利润（EBIT) (6) 税前利润（EBT) (7) 净利润（EAT)
7.集团控制能力必须是一个“以过 程为导向”的闭环制度安排
• 决策未来
– 战略规划的制定与细化
• 监控过程
– 预算管理、制度控制
• 评价结果
• 责任中心的业绩衡量
– 投资中心:投资报酬率 – 利润中心:利润贡献 – 成本中心:成本费用总额
投资决 策中心
利润中心
股东大会 董事会
监事会
中国石化股份公司 总裁班子
发展战 略委员 会
薪酬 管理 委员 会
审计 委员 会
油田勘探开 化工事
发事业部
业部
炼油 事业 部
销售公司
成本中心
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院
华润集团“强势总部”的财务控制系统
讲
题
一、集团财务体制：“强势总部”的理性抉 择
二、集团财务控制制度： 多元的整合
三、华润集团6S: 集团组织的“会计梳理 ”
一、集团财务体制： “强势总部”的理性抉
择
案例一 美国GE公司：
——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。
—— 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账 户上，通常达10亿元。
3、集团内部管理关系可以区别于产权关系。 管理必须谋求“扁平化”
• 扁平化管理的概念
– 扁平化管理是为解决层级结构的组织形式而实施的一 种管理模式
– 当企业规模扩大时，由增加管理层次到增加管理幅度。 当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织 形式就被“压缩”成扁平状的组织形式
• 扁平化的原因
• 集团公司控制力的实现途径
– 人事控制 – 业务控制 – 资本控制 – 制度控制
5、集团内部必须具有流畅的协调 合作关系
• 财务管理的功能定位
– 资金保证功能 – 综合管理 – 控制协调
• 财务管理是企业管理的中心?
– 企业管理系统的重要分支 – 处理好与各职能部门的关系
6、利润中心的“利润内涵”影响管理效率
– 绩效考评、审计监督
谢谢！
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
二、集团财务控制制度： 多元的整合
股权安排
集团 总部 控制 型财 务管 理体 制的 构造
子公司治理 结构设计
财务控制机制
业务与文化
①重要外部关系；②品牌； ③ 供销网络； ④关联交易；⑤ 公司文化
控股比 例
不设股东会与小规模董事会
总部而非子公司管理者控制 子公司董事会 子公司董事长与总经理分设
华润石 化公司
黑龙江 华润酒 精
中港混 凝土
华润啤 酒
华润超市 （香港）
五丰行
万佳百货
华润机 械
德信行
华润物 流
利润中心 —地产类
利润中心 利润中心 —科技类 —投资类
华润置地 北京
沈阳华润 华润电力
（北京） 华润大厦 三洋压缩 控股
机
华润营造 长春置地 华润微电 华润投资
控股
子
开发
控股
华润上ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 华润深圳
350 000
3 731 639
2 202 330
2 587 046
1 517 343
集团管理体制的定位 ：强势总部（财务集权型）
1、集团 ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP
2、 集团的生命力 ＝ 核心竞争能力 （战略与定位） ＋ 核心控制能力（组织与制度）
3、集团管理的现实要求 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇）
合并报表
母公司报表
2002年12月31日
合并报表
母公司报表
7 529 735
5 207 198
6 276 321
4 402 689
1 425 419
601 731
1 023 966
612 566
5 176 918
2 992 651
4 303 856
2 479 636
1 350 100
835 000
696 450
CFO ,CIO总部委派制度 总部战略限定与投资规划 系统、分项授权制度 预算审批与监控 集团统一MIS或ERP 结算中心与财务公司 内部审计与外部审计
总部（母公司）就是股东、出资人！
出资人
资 本 关 系
经营层
总部（母公司）
子 全
资 子 公
司
公
非 全 资 控 股 公 司
司 参 股 子 公 司
三、华润集团6S: 集团组织的“会计梳理”
1、只有按照“责任中心”才能清晰表达集团母子公司的权责关 系。
母公司
分公司 事业部
子公司
子公司
全控 参 资股 股 子子 子 公公 公 司司 司
投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心
2、对子公司进行“利润中心”的 定位是一种理性选择。
• 责任中心的划分
– 投资中心 – 利润中心 – 成本中心
华润物业 华创物业
集团公司的控制方法
• 公司战略 • 人事任命 • 资金安排 • 预算和评价 • 整体协调 • 统一形象
• 预算管理
– 全面预算管理：企业财务控制的“利器”
• 资金审计体制
– 内部审计的定位:审计权威性何在？
• ＥＶＡ业绩评价体系
– ＥＶＡ=投入资本*（投资收益率-资本成本）
华润资金管理体系的财务启示
– 金字塔状组织结构是与集权管理相适应的，在分权的 管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层 组织之间相对独立
– 是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难 以适应快速变化的市场环境
– 现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统使 传统的管理幅度理论不再有效
4.集团总部必须具备有效的控制力
—— 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜） 基金。
——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、 地点交代问题。
——— 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总 裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。
××××股份有限公司资产负债简表 (单位：千元）
资产总额 货币资金 流动资产 短期借款 流动负债
2003年12月31日
华润集团6S管理体系
• 是从自身实际出发探索出的管理多元化 集团企业的一种系统化管理模式
– 利润中心战略体系 – 利润中心管理报告体系 – 利润中心预算体系 – 利润中心评价体系 – 利润中心审计体系 – 利润中心经理人考核体系
华润公司利润中心分布图
利润中心 —分销类
华润零 华润轻纺 售公司 公司
利润： （1）毛利 （2）贡献毛益 （3 ）可控主营业务利润 （4 ）可控营业利润 （5）息税前利润（EBIT) (6) 税前利润（EBT) (7) 净利润（EAT)
7.集团控制能力必须是一个“以过 程为导向”的闭环制度安排
• 决策未来
– 战略规划的制定与细化
• 监控过程
– 预算管理、制度控制
• 评价结果
• 责任中心的业绩衡量
– 投资中心:投资报酬率 – 利润中心:利润贡献 – 成本中心:成本费用总额
投资决 策中心
利润中心
股东大会 董事会
监事会
中国石化股份公司 总裁班子
发展战 略委员 会
薪酬 管理 委员 会
审计 委员 会
油田勘探开 化工事
发事业部
业部
炼油 事业 部
销售公司
成本中心
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院
华润集团“强势总部”的财务控制系统
讲
题
一、集团财务体制：“强势总部”的理性抉 择
二、集团财务控制制度： 多元的整合
三、华润集团6S: 集团组织的“会计梳理 ”
一、集团财务体制： “强势总部”的理性抉
择
案例一 美国GE公司：
——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。
—— 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账 户上，通常达10亿元。
3、集团内部管理关系可以区别于产权关系。 管理必须谋求“扁平化”
• 扁平化管理的概念
– 扁平化管理是为解决层级结构的组织形式而实施的一 种管理模式
– 当企业规模扩大时，由增加管理层次到增加管理幅度。 当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织 形式就被“压缩”成扁平状的组织形式
• 扁平化的原因
• 集团公司控制力的实现途径
– 人事控制 – 业务控制 – 资本控制 – 制度控制
5、集团内部必须具有流畅的协调 合作关系
• 财务管理的功能定位
– 资金保证功能 – 综合管理 – 控制协调
• 财务管理是企业管理的中心?
– 企业管理系统的重要分支 – 处理好与各职能部门的关系
6、利润中心的“利润内涵”影响管理效率
– 绩效考评、审计监督
谢谢！
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。