中国石化在深化改革加强管理方面取得的经验

中原油田勇于改革破解发展难题
作为我国最后一个以会战模式建成的油气田，中原油田东濮老区经过40年的勘探开发，剩余储量价值较低，资源基础薄弱，保障能力富余、人员多、效益差等矛盾凸显。

面对困局，中原油田按照集团公司统一部署，以老油田“减负瘦身健体”为着眼点，深化结构调整，以油公司建设为主线，以专业化改造为方向，精心加强油气开发、油气服务、公共服务“三支队伍”建设，探索一条老油田依靠改革创新实现提质提效、迈向中高端的发展新路子，近年来油气主业人均劳动生产率大幅提高，主营业务在油气收入减少的情况下依然盈利，油气辅助单位外部创效能力显著提升，减亏增效实现大突破。

加快油公司建设
优化分公司、采油厂、管理区三级管理体制，油气生产业务基层单位由122个压减到48个
长期以来，油田油气生产业务普遍存在队伍规模偏大、管理粗放、层级过多、责权利不对等问题。

近年来，中原油田在采油六厂先行试点基础上，着力加快油公司建设，建立起以“扁平化架构、科学化决策、市场化运营、专业化管理、社会化服务、效益化考核、信息化提升”为核心的油公司管理模式。

新模式优化分公司、采油厂、管理区三级管理体制，定位分公司为利润中心，强化宏观管控职能；采油厂为服务中心，突出油气开发核心业务；管理区为成本中心，提升优化决策水平。

采油厂按照地下地面统一、投入产出清晰的思路，剥离非核心业务，重组采油管理区。

经过改革调整，中原油田油气生产业务基层单位由122个压减到48个，油气开发队伍人数由24774人减少到15585人。

重组后的采油管理区，转变传统生产组织方式，实现视频监控、数据采集、网络传输、自动报警、监控指挥、智能分析“六大功能”。

已完成数字化改造的6个采油管理区，定员由2090人优化到986人，大大降低了人工成本、提升了劳动生产率。

推进专业化大集中
整合形成12支油气服务队伍，中原气服积极拓展国内外天然气技术服务市场，目前执行项目45个，合同额5.3亿元
随着油公司建设的深入推进，如何破解油气服务专业化业务长期过度依赖主业、服务能力过剩、生存能力较弱的矛盾，成为油公司改革必须直面的关键课题。

中原油田按照同类资源“集中使用、统一调配、专业化管理、市场化运营”原则，推进专业化大集中，建设专业高效油气服务队伍，提升专业化技术服务能力和外拓市场能力。

中原油田整合油气服务专业化队伍，剥离采油（气）厂井下作业、特车、维修、供电、测试等业务，组建采油气工程服务中心和地面工程抢维修中心两个专业化单位，形成12支油气服务队伍。

做强做大中原气服高端技术服务品牌，组建天然气技术服务中心，同时推动天然气产销厂、天然气处理厂、油气储运中心业务由内向外转型，鼓励应急救援等服务业务支持。

油田成立5个国内区域技术服务项目部，对外部项目实行集中协调管理，建立设备资产优化配置平台，为油气服务队伍外闯市场提供强力支撑。

中原气服充分利用高酸性气田开发、凝析气田开发、天然气集输处理、储气库管理等技术优势，积极拓展天然气技术服务市场，在国内开辟了陕西、山西、广西、四川、重庆、山东、新疆、甘肃等市场，国外承揽了加纳、加蓬、伊朗、伊拉克天然气处理和输配等业务，目前执行项目45个，合同额5.3亿元。

中原气服成为油田油气服务业务外闯市场的亮丽品牌，队伍规模超过油气服务用工总数的40%。

优化社会化服务业务
整合组建采油、钻井社区，社区数量由10个压减为5个；打造中原服务品牌，培育水电暖运维、通信网络、餐饮后勤等公共服务队伍，今年以来承揽服务项目65个，合同额5.09亿元
油气主业改革不断推进，长期依赖主业生存的公共服务业务面临新挑战。

社区等社会化服务单位暴露出机构设置分散、成本结构不合理、承担社会职能规模偏大、创效基础薄弱等问题。

对此，中原油田以“四供一业”分离移交为契机，推进社区调整。

整合医疗资源，将原有分散在各个社区的14家医疗机构759名员工剥离出来，重组成立医疗卫生服务中心，实行独立核算、自主经营、自负盈亏，为分离移交创造有利条件。

剥离社区物业服务、房屋维修、公用设施维修改造和管道维修业务，组建物业服务中心和房屋维修中心两个专业化单位，实现集中统一管理。

整合组建采油、钻井社区，社区数量由10个压减为5个，规范机构设置，实现社区专业化、市场化运行。

对外，油田着力打造中原服务品牌，培育水电暖运维、通信网络、餐饮后勤、物业等公共服务队伍，构建总承包模式，实行区域化管理、一体化运作，提升市场竞争实力。

今年以来，中原服务承揽中天合创、南水北调中线、天然气管道、天津热力等服务项目65个，合同额达5.09亿元，全年预计创收4.5亿元。

打通体制机制调整“最后一公里”
保障员工利益不受损，目前业务重组涉及调整人员9029人，无一人提出异议；有效盘活富余人员，全员“走出去”创收
改革是利益的调整，保持员工队伍稳定，调动其积极性至关重要。

中原油田将形势任务宣讲放在首位，组织“形势任务教育直通车”宣讲团，深入基层开展集中宣传61场，并利用报纸、电视、微信等各种媒体解疑释惑，引导干部员工及家属转变思想观念，充分认识改革、理解改革、支持改革。

中原油田设置改革过渡期和缓冲带，避免改革中人随业务“一刀切”，做到“去留自愿、自主选择”，确保员工岗位不变、薪酬不降，有困难真帮扶，保障员工利益不受损失。

目前业务重组共涉及调整人员9029人，无一人提出异议，顺利打通体制机制调整“最后一公里”。

该油田有效盘活富余人员，加强人才储备、素质提升和取证培训，支持富余人员跨界流动，今年以来完成培训2.5万人次。

搭建油田一体化人力资源统筹配置平台，创效单位用工全油田揽才“可借可调”，富余人员全油田择业“可进可出”，今年以来配置人才2800人，实现人员借入单位“他有我用”与借出单位“自有他养”双赢互动，保证人才在油气开发、油气服务、公共服务“三支队伍”，以及内外部市场之间有序流动。

为调动全员“走出去”积极性，中原油田完善激励机制，建立以效益为核心的分类核算、分级考核体系，考核政策向外闯市场单位经营者和员工倾斜。

今年以来，外部队伍与内部队伍人均收入相比高出30%，经营管理者年度经营绩效与本单位整体效益挂钩，按照单位员工平均绩效的倍数考核兑现。

（记者王新顺仇国强于银花）
镇海炼化“三位一体”驱动提质升级
11月14日，从国际著名评估机构所罗门公司乙烯绩效评估报告获悉，镇海炼化2010年建成投产的100万吨/年乙烯裂解装置绩效继续保持世界领先水平，自参评以来已连续第3次获此殊荣。

镇海炼化炼油竞争力也被所罗门公司连续评价为亚太地区炼厂第一组群。

1975年建厂初期，镇海炼化的原油一次加工能力为250万吨/年，在当时的48家燃料型炼厂中排名第47。

41年来，除2008年受国际金融危机影响承担油品保供任务而产生的政策性亏损外，镇海炼化年年盈利，累计实现利税超过2300亿元，是最初国家投入的480多倍。

发展的质量和效益从哪里来？
坚持以价值为导向抓全产业链的项目规划、投资发展，以科技创新消除制约质量效益的“卡脖子”环节，以制度规范行为、使行为养成习惯、让习惯成为文化、用文化持续抓本质安全
镇海炼化把握“三个导向”，围绕主业抓发展、调结构、转方式、抓创新，走出一条质量效益型发展之路。

项目投资以价值为导向。

坚持以价值为导向抓全产业链的项目规划、投资发展。

变“馏分管理”为“分子管理”，盯住的是碳一—碳十和氢气等资源的价值最大化。

把投入产出作为衡量投资的重要指标，追求以最少的投资增量盘活最大的存量资产。

乙烯工程不仅节省35亿元，还为中国石化捧回第一个国家优质工程金奖。

到今年4月，乙烯工程累计实现利润210亿元，5年不到就收回全部投资。

科技进步以提质升级为导向。

镇海炼化以科技创新消除制约质量效益的“卡脖子”环节。

已获得授权发明专利38件、外观设计专利1件、实用新型专利19件。

通过创新攻关专家组、职工创新工作室、命名先进操作法等举措，搭建万众创新平台。

普通操作工胡建凯提出实施的“焦化焦炭塔顺控系统”，从根本上杜绝外操的误操作，保障装置安全运行。

以一线操作工命名的“阿邱串接法”专利技术，每天可增产丙烯10吨，年增效上千万元。

生产经营以整体效益最大化为导向。

坚持“一平稳四优化”。

“从心、从行、从新”出发抓安全，以制度规范行为、使行为养成习惯、让习惯成为文化、用文化持续抓本质安全。

抓平稳，“平稳是最大效益”的理念深入人心。

该公司把波动当作事故抓，公司管平稳、基层抓平稳、岗位保平稳。

持续抓好原料、装置运行、产品结构和公用工程“四优化”，重成本不唯成本，重指标不唯指标，全流程和全产业链“勤算账、细算账、精算账、人人算账”，让所有资源围着效益转。

追求原油“适度劣质化”，与产业结构相匹配、与产品结构相匹配，保证了高效益。

管理的科学和高效从哪里来？
体制架构改革打破责任缺位，制度体系改革打破管理围墙，绩效管理改革打破效益围墙，关联方关系改革避免藕断丝连
镇海炼化发展壮大的过程是不断推进改革的过程。

他们曾以一个车间的建制管理800万吨／年常减压等5套装置；率先压扁管理层次，实行“公司—运行部”两级管理。

进入“十一五”后，他们传承石油石化“严细实”的优良传统，加强“三基”工作，持续进行管理变革，破除管理顽疾。

改革体制架构打破“责任缺位”。

从2008年开始，镇海炼化“三分机构”明定位，明确机关、中心、基层的职能。

“三化理念”指方向：推进行政管理集约化，先后撤并11个处级单位；推进技术管理专业化；推进运行管理现场化，强“三基”做实现场。

在设置区域主管的同时建立区域党支部，支部书记与区域主管一肩挑，找到了“支部建在连上”的新途径。

改革制度体系打破“管理围墙”。

全面建成“职责划分、流程程序、规章制度”“三项制度”。

以业务为中心的职责划分，拆除了部门利益、本位主义所构成的“管理围墙”。

以流程为主线的工作程序，使业务不再由某个部门或者某个领导说了算，把权力关进了制度笼子。

改革绩效管理打破“效益围墙”。

机关是“管理中心”，承担效益责任，对利润、等指标负责。

基层是“运行中心”，负责成本费用控制、节能降耗、安全环保，不承担利润指标。

同时，实行“关键指标挂钩” “单位绩效挂钩”“指标完成结果与机关挂钩”，彻底打破了“效益围墙”。

改革关联方关系打破“藕断丝连”。

母体与改制企业是不同的市场竞争主体。

用市场化促进发展壮大。

割断资产纽带、移交改制职工劳动关系、移交党组织关系，使改制企业彻底独立。

改革规划模式打破“单极发展”。

镇海炼化创新编制项目发展、管理变革、人力资源“三位一体”发展规划，确定了至2030年企业中长期发展外延拓展目标、内涵优化路径和人力资源开发方向，争取到2030年前，在4000万吨级炼油、200万吨级乙烯的规模下，将职工总数控制在3500人以内。

队伍的活力和动力从哪里来？
抓改革从抓思想切入、带队伍从抓干部入手、真关爱从严管理开始、激活力以价值实现为本，持续增强干部职工对企业的归属感，激发其干事创业的热情
从上世纪90年代550万吨/年炼油规模1万多人，到2300万吨/年炼油、100万吨/年乙烯规模不到6000人，镇海炼化以数量少、质量高的人员支撑企业持续快速发展，得益于发挥国有企业独特的政治优势，抓改革从抓思想切入、带队伍从抓干部入手、真关爱从严管理开始、激活力以价值实现为本，持续增强干部职工对企业的归属感，激发干事创业的热情。

“炼油先炼人，炼人先炼带头人”。

镇海炼化坚持理论学习不放松，每周二的理论中心组学习34年不间断，每年两期的干部马列班31年不间断，青工党章学习小组27年不间断。

领导班子成员生活上不搞特殊化，不配专车，与员工一起排队在食堂大餐厅就餐。

公司主要领导与员工同住公司生活小区的老房子，按规定支付租金。

为了让年三十坚守岗位的职工在工作岗位上感受到家一般的温暖，从2008年除夕开始，镇海炼化领导班子成员每年都和当班员工一起在岗位上吃年夜饭。

在严格管理的前提下，从被动解决职工思想和生活问题到主动引领职工思想、服务职工群众，把真情关爱做在职工想到之前。

以前的补充医保以“医疗备用金”的形式按工资比例发给个人，2008年起，该公司变这种锦上添花为雪中送炭，建立了集中管理、按需使用的补充医保基金，全公司没有一个人因病致困、致贫。

如何建立即时性激励机制，让员工有奔头，镇海炼化也做了许多创新。

他们实施月收入薪酬制度改革，加大月分配考核力度。

对创新性、阶段性重点工作实行专项奖励，即时兑现。

设置单位奖励基金，进一步拉开收入分配差距。

2008年，公司为经营管理人员、专业技术人员和技能操作人员设置了各自的成长通道，建立了高级主任（技）师、主任（技）师、副主任（技）师职级体系。

从“独木桥”变为“三通道”，人人都有向上发展的空间。

“自己去年年度考核优秀，收入已经超过不少处级干部。

”运行部一位主任（技）师自豪地说。

（熊晓洋黄仲文朱青梅辽颖）
浙江石油紧盯市场管好四本创效账
二季度柴油销售形势严峻，浙江石油5个管理部门成立11个调研组分赴全省102座加油站和销售部实地调研，提出改善经营管理建议近150条，努力为企业提质增效。

面对日趋激烈的市场竞争和严峻的经营形势，浙江石油以市场为导向，完善体制机制、从严精细管理，以考核、营销、管理、安全等为重点创效手段，提质增效。

“十二五”期间，浙江石油成品油销量年均增长4.5%，零售量年均增长7.6%，非油品销售额年均增长超过30%，年均创效近30亿元。

考核创效：将有效的激励作为实现组织目标的重要手段，强化目标管理、建立竞争机制、严格考核奖惩。

创效一元钱，奖励一分钱
近年来，浙江石油对地市公司的考核，以经营业绩为导向、以市场表现为标准，量化指标、挂钩薪酬、刚性兑现，确保定位清晰、责任明确、运转协调、制衡有效。

如地市公司班子网络发展专项奖励，按照“发展一座奖励一座”“回报越高奖励越高”执行，调动了地市公司网络发展积极性。

浙江石油将有效的激励作为实现组织目标的重要手段，强化目标管理、建立竞争机制、严格考核奖惩，通过“创效一元钱，奖励一分钱”发挥考核的杠杆作用。

同时建立适应市场的履责与授权机制，特别是在网络发展资源调动等方面给予地市公司配套权限。

地市公司经理作为网络发展第一责任人，有权调动省公司层面一定资源；涉及土地竞拍等重大事宜，地市公司经理可第一时间与省公司主要领导沟通；省公司内部开辟“绿色通道”，提高工作效率；对企地合作项目，充分尊重地市公司意见，把握时机，加快推进。

在县域市场的拓展上，浙江石油通过强化县公司的职能定位和考核激励，不断做大做强。

省公司赋予县公司经理“当地网络发展与加油站管理、政府部门协调、市场供应与客户开拓维系、企业内部管理与安全稳定”四项基本职能。

年底则根据市场占有率、经营规模、创效能力、网络发展、新业务拓展等多个维度对县公司和县公司经理进行对标评优，一年一策，激发了支公司抢网点、拓市场的热情。

“十二五”期间，全省县级层面与地方国资企业组建65家合资公司，合作发展加油站43座，地价成本较市场平均水平节约投
资2.3亿元。

2015年浙江石油县域成品油销量占比已达60%，较2010年提高10个百分点；年经营量超过20万吨的县公司由2010年的5家增加到2015年的13家，其中2家县公司销量突破40万吨大关。

营销创效：建立专职加油卡客户经理队伍和加油站兼职客户经理队伍，扭转零售经营“等客户上门”的传统思维。

走出去抢市场，把客户引进来
2008年以来，浙江石油在全省系统建立98人的专职加油卡客户经理队伍和1184人的加油站兼职客户经理队伍，彻底扭转了零售经营“等客户上门”的传统思维，真正实现零售“走出去”。

专职客户经理主要开发和维护加油卡大客户、集团客户；大部分加油站站长作为兼职客户经理，主要负责开发维护油站周边的中小客户、配送客户。

目前已实现加油卡钻级客户维护全覆盖、金级客户维护70%以上。

将“行商”理念全面融入零售经营，这是浙江石油以市场为导向，以客户为中心的迈出的第一步。

在市场竞争白热化的今天，浙江石油主动转变经营理念，注重队伍优势、渠道优势的发挥，积极探索营销模式创新，努力实现“走出去抢市场”和“把客户引进来”两手抓、两手硬。

油品零售与非油品业务存在相互依存、互为促进的关系，为此，浙江石油以加油卡为载体，将非油品业务、互联网营销作为改变同质化竞争的切入点，建立“零非一体、卡网联动”营销机制。

2012年开展“加油送便利店抵扣券”活动，实现零售保量保价、提高非油品销售额一举两得。

2014年实现抵扣券电子化，规范了抵扣券管理，调动客户使用加油卡的积极性。

近年来，浙江石油还积极探索“会员制”“掌上营业厅”“微信服务平台”等精准营销手段，为构建“互联网+销售+服务”的新商业模式创造条件，进一步增强客户黏性。

管理创效：将“勤算账、细算账、算大账”成本效益观念融入经营管理全流程，通过精准降本和精准投资，实现分子最大化，分母最小化
近年来，浙江石油坚持以非价格手段理性应对市场竞争，通过“油非互促”、积分优惠等营销手段，实现零售基本不降价。

2015年全省仅30座加油站开展点对点促销，除此之外营销投入仅2分/升，带动非油品销售额6.5亿元。

浙江石油明白“降价一分钱少赚1.4亿元”的道理。

他们将“勤算账、细算账、算大账”成本效益观念融入经营管理全流程，通过精准降本和精准投资，努力实现“分子最大化、分母最小化”。

他们紧盯涓涓细流，细算账，堵住每个“出血点”。

把握物流优化、油品损耗等关键点，从上门收款成本、水利基金减免、刷卡费率等各环节入手，细抠降本潜力，“十二五”期间累计降本增效超过9亿元。

他们加强投资管理，把每一笔钱用在“刀口”上。

规范项目发展每个审批环节的“签字”责任，严格审计后评估和追责，提高投资回报分析准确性；狠抓改造投入“一次到位率”，避免重复建设，确保少投入多产出、投资不失误。

“十二五”期间，该公司平均投资回报率高出销售系统平均水平约13个百分点。

安全创效：安全管理注重从细节入手，夯实“三基”工作。

树立“安全一旦出问题，再好的经营也等于零”的理念
“安全一旦出问题，经营再好也等于零。

”浙江石油明白安全才是最大效益的道理。

在安全管理上，浙江石油从细节入手，首先夯实“三基”工作。

近年来，浙江石油重点配齐配强省、市两级安全总监和13支安全环保督察队，强化履职与考核。

完善153项安全环保制度、191项岗位操作手册，每年开展岗位练兵、技能竞赛、安全教育培训10万多人次，提升各级管理者和基层各岗位工作责任心、执行力。

“只有全员参与，才能实现本质安全”。

浙江石油从2006年开始实施安全环保未遂事故报告制度，发动员工查找身边隐患，累计收集报告27万多条，共享未遂事故案例5000多例，实现安全管理的重心下移、关口前移。

今年，浙江石油以护航G20为首要政治责任，发挥两级督察队作用，开展1500余次“四不两直”安全检查，1043站次环保设施检测，查出并整改各类问题7357项。

分析198条安全环保风险，建立从库站、县公司、分公司到省公司“一级一级自查”“一级向一级作出安全承诺”的机制。

浙江石油还建立起“进货—出库—运输—销售”全流程油品数质量管控体系。

几十年如一日坚持“每一批自采油送中心质检室检验”，在36项国标检测基础上又增加16项检测指标，从源头控制质量风险。

以定位、电子铅封、视频监控等多种手段实施承运商“零损耗”管理，有力维护中国石化诚信经营、质优量足的品牌形象。

（舒志国边炜）
中国石化在深化改革加强管理方面取得的经验
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