研发管理体系概述--06-20说课材料

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怎样架构企业研发管理体系

所有成功的公司,特别是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。

一、研发管理核心思想

a:新产品开发是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向;

b:基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新;

c:跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:Produt Development Team),

通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的;

d:异步开发模式,也称并行工程。就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间;

e:采用公用构建模块(CBB:Common Building Block)提高产品开发效率;

f:结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。

二、研发管理框架

研发管理框架是IPD(Integrated Product Development, 简称IPD)的精髓,它代表

业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。

2.1市场管理

市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。

2.1.1客户需求分析

可以说,没有需求就没有好的产品。缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注,确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下:$-产品价格(Price);A-可获得性(Availability);P-包装(Packaging);P-性能(Performance);E-易用性(Easytouse);A-保证程度(Assurances);L-生命周期成本(Lifecycleofcost);

S-社会接受程度(Socialacceptance)。

2.1.2投资组合分析

研发管理强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品,以及正确地决定对各个新产品的资金分配额,就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法,企业才能对产品战略做出正确的判断和决策,进而确定新产品开发的投资。

企业能否有效地掌握投入资金的对策,取得良好的投资效果,提高资金运营效率,是一个战略的问题,也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是经营多种产品的生产企业,要正确地决定资金投入对策,还必须研究产品结构,研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率以及与市场成长率的关系,然后才能决定对众多产品如何分配资金。

这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构?总的要求应是各具特色,经济合理。因此,需要考虑研发方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。

投资组合分析要贯穿整个产品生命周期,在开发过程设置检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。通常在各个阶段完成之后,要做一次GO/NOGO决策,以决定下一步是否继续,从而可以最大地减少资源浪费,避免后续资源的无谓投入。2.1.3衡量指标

投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标,包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。如产品开发过程的衡量标准有硬指标(如财务指标、产品开发周期等)和软指标(如产品开发过程的成熟度等);衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等等。

2.2流程重组

研发管理中的流程重组主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。

在结构化流程的每一个阶段及决策点,由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作,完成产品开发战略的决策和产品的设计开发,通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。

2.2.1跨部门团队

组织结构是流程运作的基本保证。在研发管理中有两类跨部门团队,一个是集成产品管理团队(IPMT),属于高层管理决策层;另一个是产品开发团队(PDT),属于项目执行层。

IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成,包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员,其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由公司决策层人员组成,其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位,保证项目保证资源、控制投资。

IPMT同时管理多个PDT,并从市场的角度考察他们是否盈利,适时终止前景不好的项目,保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。

PDT是具体的产品开发团队,其工作是制定具体产品策略和业务计划,按照项目计划执行并保证及时完成,确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。

PDT是一个虚拟的组织,其成员在产品开发期间一起工作,由项目经理组织,可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。

2.2.2结构化流程

研发管理产品开发流程应明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段,并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审,而是业务评审,更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准,只有完成了规定的工作才能够由这个决策点进入到下一个决策点。下面列举的是典型的产品开发流程:

a:在概念阶段初期,一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值,他们将组建并任命PDT成员。

b:了解未来市场、收集相关信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源分配计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息,所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定,保证企业最终能够盈利。

c:业务计划完成之后,进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。

d:在计划阶段,应综合考虑组织、资源、时间、费用等因素,形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。

e:完成详细业务计划以后,PDT应提交该计划给IPMT评审。如果评审通过,项目进入开发阶段。PDT成员负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程。

f:在产品开发全过程中,对每一业务活动所需要的时间及费用,就不同层次人员、部门之间依次做出相应的承诺。

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