定义核心业务系统改造的转型规划
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为进行业务转型，某某银行应该首先进行四项主要的结构性变革 • 建立集中的运营处理功能 • 产品工厂概念试点 • 设立商业信息与数据管理组织 • 将客户管理原则制度化
为成功的推动结构性变革，强大的项目管理办公室是关键 • 包括业务和信息技术方面的领导者，以获得高层管理支持和承诺 • 侧重于所有项目管理办公室的功能，推动结构性变革过程
推荐进行的变革
• 检查流程整合的机会 –建立区域/全国的处理中心
• 将运营功能从会计中分离出来，建立总行 级别的运营功能 –将运营从前台分离出来
• 运营部门作为成本中心，成本削减和效率 改进等关键绩效指标都将得到应用。
利益 • 解放前台和分行的员工，集中到销售和客户服务 • 通过自动化，标准化和规模经济，改进运营效率，降低处理
• 暗含的计划 – 推动间接的变革，以加强全行范围的治理 和控制 – 通过系统定义的流程确保一致性和标准化 ，推动员工思维与行为方式的转变 – 采用渐进方式，避免内部抵制，为向事业 部结构的转型打下坚实的基础
这是某某银行转型真正的机遇，而不仅仅是规划 – 系统会将期望变成现实
某某银行的业务转型将会侧重于四个主要方面
• 形成事业部级别的数据管理能力 • 各事业部和IT数据管理功能间保持联系 • 负责识别数据需要和进行业务数据分析
• 形成事业部级别的客户管理功能 • 在各分行建立支持团队，以协调客户获取和服务活动
以下将讨论分别详细讨论各个结构性变革
绝密
必须建立集中的运营功能，侧重于整合机会的识别
结构性变革 1 – 建立集中的运营处理功能
处理中心
未来事业部的侧重
业务规划与开发 销售与营销 产品管理 客户分析与服务 绩效管理
运营活动
绝密
作为第一步，可以利用后台整合项目识别出来的机会作为对公业务流程整合的试 点
整合的候选流程 – 对公业务
To Be Confirmed
流程 (对公业务)
绝密
定义核心业务系统改造的转型规划
绝密
今日目标
讨论利用核心业务系统改造推动业务转型的必要性 寻求对业务变革的认可和承诺 获得对如何驱动将要进行的结构性变革的指导意见 收集实施方案相关的意见
绝密
总结 – 讨论需要沟通的主要信息
核心业务改造是某某银行推动业务转型的一次机遇
某某银行的业务转型将会侧重于四个主要方面 • 收回分行经理的权力 • 使分行和业务部门侧重于前台，销售和客户服务，而不是后台的运营 • 加强全行范围的治理和控制 • 推动以客户为中心的业务模式
转型主题与建议的行动
转型主题
内容
加强全行范围的治理和控制
通过系统定义的流程推动员工 思维与行为方式的转变
收回分行经理的权力
使分行和业务部门侧重于 销售和客户服务
推动以客户为中心的 业务模式
Change the way how branch managers operate branches to transition branches to channel
将前台与后台相分离，为为向 事业部结构的转型打下坚实的 基础
将数据与客户管理的原则和实 践制度化
Hale Waihona Puke Baidu
绝密
供讨论 建议进行的结构性变革 1. 建立集中的运营处理功能 2. 产品工厂概念试点
3. 设立商业信息与数据管理组 织
4. 将客户管理原则制度化
绝密
为进行业务转型，某某银行应该首先进行四项主要的结构性变革
销售/服务 /营销 / 信贷
主要的后台活动
• 对外清算 • 行间支票结算 • 柜面交易 • 常规管理和归档 • 贷款管理 • 电话通知 • 大额支票存款 • 托收 • 审批 • 不活跃帐户追踪 • 审计确认 • 内部返回支票处理 • 贸易处理 • 汇款操作 • 信贷审批前活动
运营
绝密
未来整合后状态
服务/营销 /信贷 • 对外清算 • 行间支票结算 • 柜面交易 • 常规管理和归档
结构性变革的初始侧重点
建议的初始结构性变革
1. 建立集中的运营处理功能
2. 产品工厂概念试点
内容
• 建立总行级别的运营部门 • 开始集中和整合对公业务流程 • 成立零售事业部
• 成立总行级别的零售业务产品部 • 试点推行总行级别的对公业务全行范围通用产品的开发部门，以寻
求各分行的协调与支持
3. 设立商业信息与数据管理组织 4. 将客户管理原则制度化
• 不太重要的不利风险 – 某某银行的积极的企业文化将会使得验收 变得容易 – 业务正在员工期望变革的转型阶段 – 某某银行应该从合适的问题开始
某某银行应该利用它推动业务转型
• 明确的信息 – 升级全行范围内的运营能力，以提高稳定 性，可扩展性和灵活性 – 通过构建可靠单一的客户和数据源，实现 真正的以客户为中心的业务系统
绝密
核心业务改造是某某银行推动业务转型的一次机遇
核心业务改造是业务项目， 而不是IT项目
• 对业务的重要影响 – 未来10年中解决方案需要支持未来的业务 发展方向和运营模式，并与其保持一致 – 体现在解决方案中的运营流程将会改变未 来的业务事件 – 业务价值应该从1.5亿人民币的技术投资中 实现最大化
需要转移到总行的 角色和职责
绝密
事业部将从运营活动中解放出来，以侧重于业务活动
业务部门现在的范围
贷款产品
• 制定产品规范 • 设计产品战略与规划 • 分析产品和客户盈利
能力
• 交易及产生 • 托收
• Process loan disbursements
储蓄，存款与投资
• 客户细分与产品设计 • 盈利能力分析与业务
成本 • 通过减少人工界面，降低运营风险 • 通过将运营和销售相分离，为建立事业部结构提供基础
主要注意事项 • 如何满足分行级别监管报告的要求？ • 如何管理分行经理觉得权力将被收回时产生的风险？ • 如何使集中化和核心业务系统实施保持一致？
流程将得到整合，从前台转移到后台
整合和转移前
分行侧重点
运营
案例制定
• 交易及产生 • 系统实施 • 标准化的客户查询
与服务
支付，银行卡与汇款服务
• 市场趋势分析与产品 开发
• 盈利能力分析 • 绩效分析
• 处理 • ATM机选址 • 与第三方的连接
• 产品开发 • 客户行为分析 • 业务案例
电子银行
• 在线交易处理 • 系统维护
建议转向运营部门
供说明
总行或分行级别的 集中的运营部门和
为成功的推动结构性变革，强大的项目管理办公室是关键 • 包括业务和信息技术方面的领导者，以获得高层管理支持和承诺 • 侧重于所有项目管理办公室的功能，推动结构性变革过程
推荐进行的变革
• 检查流程整合的机会 –建立区域/全国的处理中心
• 将运营功能从会计中分离出来，建立总行 级别的运营功能 –将运营从前台分离出来
• 运营部门作为成本中心，成本削减和效率 改进等关键绩效指标都将得到应用。
利益 • 解放前台和分行的员工，集中到销售和客户服务 • 通过自动化，标准化和规模经济，改进运营效率，降低处理
• 暗含的计划 – 推动间接的变革，以加强全行范围的治理 和控制 – 通过系统定义的流程确保一致性和标准化 ，推动员工思维与行为方式的转变 – 采用渐进方式，避免内部抵制，为向事业 部结构的转型打下坚实的基础
这是某某银行转型真正的机遇，而不仅仅是规划 – 系统会将期望变成现实
某某银行的业务转型将会侧重于四个主要方面
• 形成事业部级别的数据管理能力 • 各事业部和IT数据管理功能间保持联系 • 负责识别数据需要和进行业务数据分析
• 形成事业部级别的客户管理功能 • 在各分行建立支持团队，以协调客户获取和服务活动
以下将讨论分别详细讨论各个结构性变革
绝密
必须建立集中的运营功能，侧重于整合机会的识别
结构性变革 1 – 建立集中的运营处理功能
处理中心
未来事业部的侧重
业务规划与开发 销售与营销 产品管理 客户分析与服务 绩效管理
运营活动
绝密
作为第一步，可以利用后台整合项目识别出来的机会作为对公业务流程整合的试 点
整合的候选流程 – 对公业务
To Be Confirmed
流程 (对公业务)
绝密
定义核心业务系统改造的转型规划
绝密
今日目标
讨论利用核心业务系统改造推动业务转型的必要性 寻求对业务变革的认可和承诺 获得对如何驱动将要进行的结构性变革的指导意见 收集实施方案相关的意见
绝密
总结 – 讨论需要沟通的主要信息
核心业务改造是某某银行推动业务转型的一次机遇
某某银行的业务转型将会侧重于四个主要方面 • 收回分行经理的权力 • 使分行和业务部门侧重于前台，销售和客户服务，而不是后台的运营 • 加强全行范围的治理和控制 • 推动以客户为中心的业务模式
转型主题与建议的行动
转型主题
内容
加强全行范围的治理和控制
通过系统定义的流程推动员工 思维与行为方式的转变
收回分行经理的权力
使分行和业务部门侧重于 销售和客户服务
推动以客户为中心的 业务模式
Change the way how branch managers operate branches to transition branches to channel
将前台与后台相分离，为为向 事业部结构的转型打下坚实的 基础
将数据与客户管理的原则和实 践制度化
Hale Waihona Puke Baidu
绝密
供讨论 建议进行的结构性变革 1. 建立集中的运营处理功能 2. 产品工厂概念试点
3. 设立商业信息与数据管理组 织
4. 将客户管理原则制度化
绝密
为进行业务转型，某某银行应该首先进行四项主要的结构性变革
销售/服务 /营销 / 信贷
主要的后台活动
• 对外清算 • 行间支票结算 • 柜面交易 • 常规管理和归档 • 贷款管理 • 电话通知 • 大额支票存款 • 托收 • 审批 • 不活跃帐户追踪 • 审计确认 • 内部返回支票处理 • 贸易处理 • 汇款操作 • 信贷审批前活动
运营
绝密
未来整合后状态
服务/营销 /信贷 • 对外清算 • 行间支票结算 • 柜面交易 • 常规管理和归档
结构性变革的初始侧重点
建议的初始结构性变革
1. 建立集中的运营处理功能
2. 产品工厂概念试点
内容
• 建立总行级别的运营部门 • 开始集中和整合对公业务流程 • 成立零售事业部
• 成立总行级别的零售业务产品部 • 试点推行总行级别的对公业务全行范围通用产品的开发部门，以寻
求各分行的协调与支持
3. 设立商业信息与数据管理组织 4. 将客户管理原则制度化
• 不太重要的不利风险 – 某某银行的积极的企业文化将会使得验收 变得容易 – 业务正在员工期望变革的转型阶段 – 某某银行应该从合适的问题开始
某某银行应该利用它推动业务转型
• 明确的信息 – 升级全行范围内的运营能力，以提高稳定 性，可扩展性和灵活性 – 通过构建可靠单一的客户和数据源，实现 真正的以客户为中心的业务系统
绝密
核心业务改造是某某银行推动业务转型的一次机遇
核心业务改造是业务项目， 而不是IT项目
• 对业务的重要影响 – 未来10年中解决方案需要支持未来的业务 发展方向和运营模式，并与其保持一致 – 体现在解决方案中的运营流程将会改变未 来的业务事件 – 业务价值应该从1.5亿人民币的技术投资中 实现最大化
需要转移到总行的 角色和职责
绝密
事业部将从运营活动中解放出来，以侧重于业务活动
业务部门现在的范围
贷款产品
• 制定产品规范 • 设计产品战略与规划 • 分析产品和客户盈利
能力
• 交易及产生 • 托收
• Process loan disbursements
储蓄，存款与投资
• 客户细分与产品设计 • 盈利能力分析与业务
成本 • 通过减少人工界面，降低运营风险 • 通过将运营和销售相分离，为建立事业部结构提供基础
主要注意事项 • 如何满足分行级别监管报告的要求？ • 如何管理分行经理觉得权力将被收回时产生的风险？ • 如何使集中化和核心业务系统实施保持一致？
流程将得到整合，从前台转移到后台
整合和转移前
分行侧重点
运营
案例制定
• 交易及产生 • 系统实施 • 标准化的客户查询
与服务
支付，银行卡与汇款服务
• 市场趋势分析与产品 开发
• 盈利能力分析 • 绩效分析
• 处理 • ATM机选址 • 与第三方的连接
• 产品开发 • 客户行为分析 • 业务案例
电子银行
• 在线交易处理 • 系统维护
建议转向运营部门
供说明
总行或分行级别的 集中的运营部门和