国美 集团简介

引言：国美股权控制权之争
2010年5月11日，拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕在年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票，反对国美三位董事连任。

但董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三人继续担任董事。

2010年8月4日，黄光裕代表公司要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。

至此，黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天下。

2010年8月5日，国美电器在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。

至此，国美股权控制权之争引起了社会广泛的关注，那么国美电器是一个怎么样的企业，它又经历了怎么样兴与衰呢.......
一、企业概况
（一）企业简介
国美电器集团，简称国美（GOME），其创始人为黄光裕。

是一家家电零售连锁企业。

1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。

在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

在国家商务部公布的2007年中国连锁经营前30强中，国美电器以869.3亿元位列第一，并再次蝉联家电连锁第一名，2008年3月中国连锁经营协会发布“2007年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1023.5亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品
牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位” 国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015
成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。

（二）企业发展史
1、原始积累阶段
1987年1月1日，黄光裕在北京一家一百平方米左右的小门店创立国美电器。

1990年，国美创新供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施直供模式
1991年，国美率先创新在《北京晚报》刊登中缝报价广告，走出了坐店经营的传统模式，被誉为中缝大王。

1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。

1987-1992短短的五年间，可以说国美电器完成了最初的原始积累阶段，为日后国美帝国的发展壮大打下了坚实的基础。

在国美电器的原始积累阶段，它创新供销模式和广告模式这两件大事不仅直接导致了国美电器原始积累阶段的圆满完成，也对其日后的发展壮大影响深远。

2、全国扩张阶段
1992年，随着国美电器连锁经营的模式的确立，国美电器便走进了扩张准备阶段，
1996年，随着国内家电行业竞争力的加强，国美电器调整主营结构，将经营重心由进口家电转向国产家电，这位国美电器的市场拓展打开了空间。

1998年，国美电器总结经验，出台了《国美经营管理手册》使得公司的连锁经营管理能够整齐划一，与世界知名的商贸物流企业沃尔玛公司的“沃尔玛守则”有异曲同工之妙，为国美电器布局全国扩展规模提供了制度保证。

1999年，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，跨出了战略扩张的第一步。

虽然国美的首度出击便遭到了当地十大商家的强烈抵制，但结果反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。

自此，国美的扩张一发而不可收拾，尽管目前国美已经拥有了200多家门店，甚至将触角伸到了海外，但可以说国美的扩张阶段至今仍未停止。

3、发展壮大阶段
国美电器在进入规模扩张期的同时也随之同步进入了夯实基础、完善管理以真正形成其自身经营模式的发展阶段。

此阶段可以分为以下三部分：
①在市场拓展方面的深化与发展：
1996年，国美调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，这使得国美能够迅速适应市场产品结构的转变，把握市场先机；
2002年4月，“国美2002空调流行趋势发布会”在北京举行，打造“国美金牌空调”，
让国美在空调局部市场占领了制高点；
2002年7月，由国美电器主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行，奠定了国美在手机零售市场的领先地位，后国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”；2004年2月，国美启动“彩虹服务”，并与海尔、海信等知名家电制造企业结成联盟，开创了中国商业活动通过电视台直播的先例，让国美电器的市场品牌深入人心；
2004年4月，国美正式进军音像领域。

2004年6月，国美正式进军数码领域。

2006年2月，国美宣布正式进军澳门市场
2006年5月，国美与英特尔实现战略合作，表明国美在IT渠道的影响力正在增强2007年1月，国美与永乐正式合并。

2007年12月，国美全面托管大中电器。

2009年6月，国美与贝恩（BainCapital）资本达成入股协议。

贝恩是国际性私人股权投资基金，管理资金超过500亿美元，总部在波士顿。

2010年9月，国美与三星电子签署两年300亿元销售规模的战略合作协议，国美电器成为三星集团在中国的最大渠道商。

2010年11月，国美控股库巴购物网。

2011年9月，欧洲最大的白电品牌、全球第一的厨房家电制造商伊莱克斯与国美电器签署了五年的深度战略合作伙伴协议。

2011年9月，《福布斯》杂志公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

②在市场管理方面的发展：
其中包括了市场品牌优势的建立发展，售后服务优势的加强深化，以及通过与供货厂家的合纵连横、针锋相对而建立发展的市场价格优势。

1999年，国美推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施；
2001年11月，国美在全国各分部推出大型服务活动——“国美服务工程”。

2006年9月，国美推出家电延保服务。

2007年5月，国美启动助残公益活动，面向全国残疾人提供1040个工作岗位，促进社会和谐发展。

2009年5月，国美集团搭建起360度全方位实战型培训体系，形成包括针对高层管理人员的高管管理俱乐部、针对中高层管理人员的国美大讲堂、针对门店营运体系员工的国美零售培训学校，以及面向公司全体员工的国美E学院的四大培训平台，成为行业领先、规模较大的人才培育基地。

2011年9月，“2011（第17届）中国最有价值品牌”在南京揭晓，作为零售业的代表品牌，国美电器再次位列该榜单零售业品牌价值第一名。

③在企业经营管理体制上的发展：
1992年确立连锁经营模式
1998年出台《国美经营管理手册》，祥述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架.
2000年12月，国美对《经营管理手册》的修订，创造出国美特有的经营模式。

2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO2000相对接，使其更加符合现代企业发展的需要，并成为国美的根本大法，从而使得连锁门店的建立、经营、管理有章可循有法可依，从而大大节省了门店的管理成本。

2002年1月国美总部成立采购中心、销售中心、售后物流中心、行政中心、财务中心、监察中心等共七大中心，对国美各个环节的管理进行专业分工。

2002年10月国美再一次进行组织体系调整，以长江为界，将国美分为南北A、B两大区域，实行南北分治，将采购和销售两大中心全部下放，原高层管理团队也随之下放到销售第一线。

2003年2月，分开仅几个月的A、B两区又重新合并。

2004年8月，国美电器进行了第四次变革——将总部原有的七大中心组织架构调整为营运、营销、行政、财务和监察五大中心，从而进一步推动企业快速发展。

2005年2月，国美划分东北区、华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区七大区，建立国美电器大区管理制。

2011年4月，国美电子商务网站全新上线。

国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式，成为业内首个以消费需求为基础的电子商务平台。

2011年6月，国美电器新ERP系统河南、河北试点上线圆满成功。

新ERP系统在两河地区的成功切换，标志着国美ERP Leader 领航者工程正式上线，在国美信息化的历史上具有跨时代意义。

二、企业管理
1：强势领导
国美电器创始人黄光裕是一个极其强势的领导人。

在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。

黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。

他选择电器行业作为国美的宏图大业。

位于前门珠市口的“国美电器店”的前身是“国美服装店”，但是服装生意并没有预期那样红火。

黄光裕自言不太懂服装，因为服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快，更重要的是，他认识到自己根本没有兴趣去学这些知识。

他的兴趣是在观察，为什么他的邻居的家电生意比他好，他在学习人家是如何做电器生意的。

黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。

2.品牌效应
品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。

树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。

品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。

品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。

20世纪90年代初国美就有了强烈的品牌意识。

1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。

此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。

品牌的背后就是一个在市场竞争中始终立于不败之地的成功企业，国美在创牌和扩大品牌覆盖面的过程中，通过产品结构的优化、存量资产的盘活、技术含量的提高和科学化的管理使企业不断的发展壮大起来。

3、经营理念
在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。

在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。

黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。

在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。

当国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想
到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的零售价格。

为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。

4、企业文化
国美使命
——成就品质生活
国美愿景
——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
核心价值
——企业利益高于一切
经营之道
——创新开放合作竞争
人才理念
——品德为先文化认同选贤用能公平竞争
国美精神
——待客如友快乐服务言行必果敢于负责
国美象征
——鹰（国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。

）
国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。