集团客户和新产品开发流程培训

迈向世界一流通信企业 江西移动组织和流程优化咨询项目
集团客户和新产品开发流程培训
二OO三年十一月
THE BOSTON CONSULTING GROUP
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集团客户组织结构和流程
集团客户的战略方向
对集团客户组织结构的详细设计
对集团客户流程的详细设计
由单独的集团客户部门负责集 客户，集团产品的技术支撑和 品开发可以由该部门进行，也 以由数据部支持
优点
统一的客户服务界面和集团客户 对集团客户的发展力度最大 战略 容易与个人产品相协调
缺点
市场部需要与数据部进行跨部门 与市场部、数据部的个人产品 团队合作 间大量的协调工作和可能的政 必须在数据部设立专门的技术支 冲突 持岗位
地市公司
对于省公司负责的集团 客户进行营销和服务支 持 负责在本地区的非重点 行业省级集团客户的营 销和服务
每月报备省公司，对有重 大全省潜力的客户，报省 公司协调，并由省公司提 供必要的营销和方案支持 提供省公司需要的统计数 据和其他相关信息
负责本地区的地区性集 团客户的营销和服务
(1)指在省内一个以上地区具有较大规模分支机构的跨区域集团客户
分工界面应该本着责权利相一致的原则：必须有“人财物”的相应配套，考核 和监督清晰。省公司集团客户营销生产职能可以考虑单列为集团客户中心管理
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集团客户
重新设计后的集团客户主要相关部门和职责
主要职责 市场部 制定集团客户的整体发展方案，包括 面对集团客户的语音、数据和专线等 产品 负责全省集团客户发展的指导和管理 在地市公司的支持下，总体牵头负责 对于重点行业省级集团客户(1) 的营 销 对于地市重要客户提供必要的营销和 方案支持 与数据部接口，提出产品开发需求 负责全省集团客户数据的收集、汇总 、分析和全省客户资源的共享 主要职责 数据部 主要职责 根据市场部提出的需求进 行集团客户产品/解决方案 开发和测试，为市场部提 供技术支持，并且负责对 于与产品开发有关的合作 伙伴，例如系统集成商等 的开发和管理
选择二：南昌营销中心负责省级集团客户的具体开发
省公司 集团客户 管理 各地市 市级集 团客户 经理 南昌营销中心 省级集 团客户 经理 市级集 团客户 经理 南昌营销中心负责省级集 团客户的开发
+
集团客户的全省管理
优点
地市级集团客户和非重点行 业本地省级集团客户的营销 市级集团 和服务，辅助省公司进行重 客户经理 点行业本地省级集团客户的 营销和服务 • 省级集团客户的开发易于协调全省资源 • 对于部分客户具有“级别对等”的优势
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集团客户决策点三：集团客户的省市分工
选择一：省公司负责省级集团客户的具体开发
省公司 集团客户 管理 省级集团 客户营销 各地市 集团客户的全省规划、管理、 考核和监督 在地市公司支持下，重点行 业省级集团客户的营销 具有对地市集团客户经理提 出工作要求的权力
在目前市场发展阶段，建议使用第三种方案，随着集团客户重要 性的进一步提高，将来可以考虑第四种方案
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建议的方案
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集团客户决策点二：如果在市场部， 集团客户团队的位置
选择一：挂靠客服
市场部
集团客户
选择二：与客服并列
市场部
整体管理 个人大 客户 产品 策划 集团客户团队挂靠客服中心
数据部 集团客 户与数 据有关 的产品 市场部 集团客 户与语 音有关 的产品
选择三：市场部统管
选择四：独立部门
集 团 客 户
数据部
市场部
数据部 集团客户 产品开发 和技术支 持
市场部
数 据 部
市 场 部
集团 客户
其它 团队
其它 团队
其它 团队
集团 客户
其它 团队
说明
由数据部统一负责集团客户的产 目前的状态。由数据部负责集团客 由市场负责集团客户的统一销售 品开发、销售以及售后服务 户数据产品的开发、销售和售后服 （包括产品需求的提出）和服务 务，市场部负责集团客户语音产品 ，数据部根据市场部需求进行技 以及短信产品的开发、销售和售后 术支持和相应产品开发 服务 统一的集团客户服务界面和集团 各自对于所负责的产品比较了解 客户战略 数据部的技术背景有利于集团数 据产品的开发 由于集团用户VPMN产品与个人 语音产品的强相关性，容易造成 与市场部的政策冲突 数据部和地市数据中心缺乏管理 销售和售后服务的能力 对客户没有统一界面 很难充分利用交叉销售的机会为集 团客户提供统一解决方案 由于数据部或地市数据中心人手很 少，并缺乏销售和服务的必要能力
3、设立集团客户联席会议协调跨部门的关键决策
4、明确集团客户非成熟产品开发过程中的两个关键决策点：产品开发决策和产 品推出决策
5、强调系统的机会判断和效益分析在产品开发决策中的重要性
6、强调在非成熟产品的开发过程中同时考虑对于非成熟产品的营销方案 7、强化对于产品的测试和试点
8、强调对于产品的持续改进和监测
客服 集团 客户 营销 管理 客服 监督
整体管理
集团客户
客服
产品 策划
营销 管理
个人大 客户
客服 监督
集团客户团队与客服并列
说明 优点 缺点
部门较少 分工和层次清晰，策划职能统一
集团客户的发展力度不够 没有突出集团客户的整体策划和营销职能
需要再设置一个子部门 地市的客户服务中心要对省公司集团客户和客服两个部门 建议的方案
• 重点转向纵向产品，横向产品已经 达到相当高的渗透率 • 产品的种类大量增加 • 重视客户的顾客化需求
产品决策
• 需要对于很多顾客化产品进行评估 ，作出是否开发的决策，日常产品 决策多 • 重点在于开发具有一定成功率的新 产品，满足客户化需求 • 既有产品开发的合作伙伴，又有很 多共同营销的合作伙伴 • 合作伙伴数量多，合作关系更加复 杂
9、指出了新的集团客户流程对于KPI的影响
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总体的集团业务开发流程及职能建议 建立于此三层的架构
跨部门 管理流程 集团客户发展联席会议 – 总体决策、计划及协调
决策1 决策2
核心 流程
机会 判断
效 益 分 析
优 先 排 序
开 发 策 划
测 试 试 点
销 售 推 广
运 营 维 护
反 馈 改 进
支撑流程
合作伙伴沟通及管理 业务支撑系统需求沟通
决策1：对是否进行产品开发最后审批 决策2：对是否产品推向市场最后审批
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集团客户成熟产品和非成熟产品 采取不同的流程路线
计划 销售推广 产品开发 运营维 护 营销和服务 反馈改 进
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集团客户组织结构和流程
集团客户的战略方向
对集团客户组织结构的详细设计
对集团客户流程的详细设计
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集团客户流程改进设计综述
1、市场部和数据部按照新的职责在集团客户不同的流程环节中明确分工 2、对于集团客户成熟产品和非成熟产品确定不同的流程路线
产品开发
合作伙伴
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目前阶段，集团客户的组织结构和流程侧重 于对于拳头产品的支持
组织结构
• 整合的集团客户团队（在市场部下） 为集团客户提供统一的界面 • 主要由产品开发团队（在数据部下） 进行产品支撑和相关的合作伙伴管理
目前阶段战略 流程 以尽量标准化的拳头产 品增加集团客户产品的 覆盖率 • 市场部集团客户团队提出产品线规划 - 包括横向产品和重点的行业平台和 客户化产品 • 数据部产品开发团队参与意见，但是 一旦决定产品线，则主要侧重于对所 确定的产品线进行开发 • 集团客户团队和产品开发团队定期会 议决策有限的需要进一步客户化的产 品 • 营销和服务由市场部集团客户团队负 责，产品开发团队给予支持
• 省级集团客户与市级集团客户之间容易协调，并且 可以充分利用大部分机构南昌市与省级单位的天然 亲近性，实现交叉销售 • 省公司管理职能清晰 • 全省资源的协调可能存在困难：必须每次通过省公 司集团客户管理岗位 • 南昌营销中心可能不具备全省的高度 • 没有“级别对等"优势 建议的方案
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缺点
• 省级和市级集团客户，尤其是南昌市市级集团客户 的交叉销售不容易实现，可能出现“打乱仗”的情 况
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战略是决定集团客户组织结构和流程的首要 因素
组织结构
市场部
整体管理
集团客户
客服
战略
少
需要投入的满足特殊需要的工作和准备
横向产品系列（演进前） 纵 向 产 品 系 列
多
产品 策划
营销 及管 理
个人大 客户
客服 监督
纵 向 产 品 系 列
横向产品系列（演进后） 纵 向 产 品 系 列 纵向产品 横向化的 过程 纵 向 产 品 系 列
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集团客户组织结构和流程
集团客户的战略方向
对集团客户组织结构的详细设计
对集团客户流程的详细设计
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集团客户
集团客户决策点一：集团客户团队在组织结构中的位置
选择一：数据部统管 选择二：数据部和市场 部分管
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集团客户的产品发展可以分为横向产品和纵 向产品
少
需要投入的满足特殊需要的工作和准备
横向产品系列（演进前） 纵 向 产 品 系 列
多
纵 向 产 品 系 列
横向产品系列（演进后） 纵 向 产 品 系 列
横向产品 面向所有行业的应用 解决方案 • 通常情况下客户化 需求较低
纵向产品 横向化的 过程
纵 向 产 品 系 列
纵 向 产 品 系 列
纵 向 产 品 系 列
纵 向 产 品 系 列
始终无法 横向化的 部分
纵向产品 面向某一具体行业的 解决方案 • 通常情况下客户化 需求较高
多
纵向产品和横向产品的划分标准并不是绝对的，随着工作的投入 和环境的变化，纵向产品或者是横向产品是可以互相转化的
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-1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ-
省公司和地市公司集团客户的职责分工
负责的集团客户 省公司 在地市公司的支持下， 总体牵头负责对于重点 行业省级集团客户(1) 的 营销 协调机制 每年事先确定全省（不限 于南昌）集团客户发展重 点行业与其中主要潜在客 户名单，由省公司统一进 行营销；每月对地市进行 进展通报和沟通 根据省公司的要求进行支 持 说明 确定全省性产品发展潜 力大的若干行业（一般 为中央控制力度大，经 济效益好的行业，例如 银行、税务等）作为重 点，由省公司进行营销
省 公 司
整体 管理
集团 客户
客户 服务
集团 产品 组
客户服 务中心
地 市 公 司
其他
集团 客户 经理
根据省公司和地市公司的指导，负责 地市级集团客户和非重点行业属地省 级集团客户的营销和服务，辅助省公 司进行重点行业属地省级集团客户的 营销和服务
(1)指在省内一个以上地区具有较大规模分支机构的跨区域集团客户
纵 向 产 品 系 列
纵 向 产 品 系 列
流程
集团业务解决方案管理委员会 – 总体决策、计划及协调
多
纵 向 产 品 系 列
始终无法 横向化的 部分
机会 判断
效益 分析
优先 排序 开发 策划 测试 试点
销售 推广
运营 维护
反馈 改进
合作伙伴沟通及管理 业务支撑系统需求沟通
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1
是 了解客 需求 是否有 成熟产 品可以 满足 否
技术交流
方案包装
谈判签约
• 用现有的成熟产品满足来集团客户的需求是我们发展集团客户 的主要途径，其中只涉及少量的客户化工作 • 对于成熟产品，将直接进入营销和服务流程
2
机会 判断
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集团客户发展重点的阶段演进
第一阶段 拳头产品 产品选择 第二阶段 百花齐放
• 重点为横向产品 • 有选择性的行业平台产品，侧重 于潜力大的银行、政府等行业 • 只对极少数的客户提供非常顾客 化的解决方案
• 主要在于决定横向产品的产品线 组合以及对于哪些行业开发行业 平台，日常产品决策少 • 重点在于保证已选定开发产品的 稳定性和后续服务的到位 • 主要是产品开发的合作伙伴，共 同营销的合作伙伴少 • 合作伙伴数量少，合作关系简单