跨国公司的对外直接投资(下
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
跨国经营战略
竞争优势 管理风格
选择考虑因素
东道国法律、 法规和政策
东道国合作 伙伴适宜性
经营经验
行业特征
内部因 素
外部 因 素
战略 优势 管理
独资 合资
增效 明显 集权
增适 应力
不具有
民主
非股权
经验 丰富 缺泛
缺泛
法规限制 伙伴 行业
低
高技术
中
一般制 后 造加工
高
利益 互补 先
§3— 2 跨国收购与兼并 进入东道国有两种基本形式：
2、发达国家企业跨国购并的趋势对我们企业发 展有何启示？
3、根据实现战略目标分，合资企业有哪几种类 型？每种类型的实现形式有哪些？
4、合资企业的管理模式、战略管理、财务管理 与一般企业相比有哪些不同的特点？
5、何谓战略联盟？战略联盟与合资经营的区别 有哪些？建立成功的跨国战略联盟需要考虑哪 些主要因素？
种长期合作协议（企业之间的各种合作 形式） ★跨国战略联盟：有不同国家的企业组成的战略联盟
★战略联盟与合资企业的区别：
合资经营 战略联盟
目标 差异
同一
范围 动 机
重点
目的
有限 互补收益 利用互补优势 双方收益
广泛 加强竞争
开发产品 或技术
建长期竞 争优势
营销型—— 增加销售为战略目标
★跨国公司 生产型—— 规模效益为战略目标
技术共享
为母公司提供 原材料或零部件
母公司 A
母公司 B
供应 型 母公司 A
母公司 A
母公司 B
研发 型
产品由母 公司运往
母公司 B
合资 企业
销售型
外国 母 公司
当地 母 公司
1）以产品和技术 优势合资 最初：产品销售
达规模：建装配车间
合资 企业
扩大：建经营系统
产品在当地市场销售 开拓新市场
2）追随国内客户 向国外扩张 零部件生产企业和
进入市场块 利 获取不易得到的生产资源
降低经营风险
受东道国政府及社会的限制 弊 很难缩小文化差异
购并中价值评估困难
三、跨国购并的成功因素 ☆熟悉行业，寻找购并目标 ☆寻找当地地位强，业绩好企业为目标 ☆以企业经营系统的优势或特点进行购并
售后 服务
营销
设计 研发
采购
☆注重管理技能的转移实现增值
☆注重跨国经验的积累
服务行业中的企业，随 客户转移到国外，与当 地企业合资生产零部件
二、合资企业的设计
分析自己 优势和需要
能力与需要 伙伴的选择（动机、目标、技能、资源、优势）
设计经营范围、授权、角色 管理（文化、沟通） 易管理 摩擦少
须考虑的问题
合资双方在 合资企业管 理中的作用
A主要 决策者
经 对等决策 营 B主要 决 决策者
策
不可行
不可行 B处支 配地位 B主要 决策者
A处领导 地位
共同管理 B处领导
地位
对等决策
战略决策
合资经营重
要文件形成 合同、协议、企业章程
最难管
A处支 配地位 不可行
不可行
A主要 决策者
三、合资企业的管理
实践中，在合资企业管理中取得支配地位，首先要控制董事会。为了
维护双方的利益，许多合资企业的章程中规定如果一方担任董事长（战略 决策权）另一方则担任总经理（经营决策权）。
★收购或兼并东道国的当地企业 ★在东道国创建一个全新的企业 一、西方国家跨国公司购并的趋势 ◆美国— 资产的净出售国（多卖少买趋势） ◆西欧国家— 购并更多发生在欧洲共同体国家 ◆日本— 跨国购并难以进入日本，倾向于跨国战
略联盟（原因：国内商家存在着交叉参 股与很强的非正式商业关系）
二、跨国购并的利与弊
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。 2020年 10月1 4日星 期三10 时7分2 1秒10 :07:2 114 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午10时 7分21 秒上午 10时7 分10:0 7:212 0.10. 14
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.1 0.142 0.10.1 410:0 710:0 7:211 0:07: 21Oct -20
战略联盟
类型
开发型—— 开发相同技术（降风险、节费用、缩周期）
技术市场联盟型—— 一方技术优势与另
二、跨国战略联盟的发展
一方市场优势结合
★三个趋势
技术创新合作——与对手比速度
不同联盟间竞争——利用所有权优势 高科产业合一或交汇——依托相关行业中大型公司
★五个共识
合作是以不同形式开展竞争 合作各方竞争目标不同，但可在共同业务中共同发展 偶尔的冲突存在着互惠、互利、互补 合作是有限的，联盟是一个不断讨价还价的过程 向合作伙伴学习是最重要的任务
双方共同管理
优点
优势互补
源自文库
缺点
易产生矛盾和冲突
1、管理模式 一方为主管理 统一、效率高 易谋单方效益
为托第三方管理 摆脱矛盾和冲突 控制第三方难
战略制定 目标确定复杂： 合资伙伴目标分歧
2、战略管理 战略实施 不确定因素多： 关系、政策、市场
战略调整 较难：
内外环境变化复杂
3、财务管理 存在差异
汇率风险
四、跨国购并的法律环境
东道国
对外资企业的控制或限制
法律法规和政策等
美、日、德、法、英
§3— 3 合资企业的设计与管理
一、合资企业的类型
供应型
加强现有业务
研发型
按实现 战略目标分
为现有产品 开拓新市场
销售型
获 取 国 外 互补 产品和技术 共赢
市场换技术 技术换市场
进入新的行业
多元化
合资 企业
合资企业
独资
合资 含义：… 评价：…
工业产权的技术
◆非股权安排
许可证合同
非工业产权的技术 提供技术服务
特许代理合同
公司理念
管理合同
交钥匙合同和 提供成套设备合同
来料加工
管理技能 人际技能 疏通融资渠道 培训当地员工 参与和制定战略
合作生产
其他形式 补偿贸易
融资租赁
联合研发
外部因素 内部因素
二、参股形式的选择
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。10 :07:2 110:0 7:211 0:07W ednes day, October 14, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 0.142 0.10.1 410:0 7:211 0:07: 21Oct ober 14, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月1 4日上 午10时 7分20. 10.14 20.10 .14
中方 满足双方要求
西方
资产负债表 利润表 财务状况变动表 资产负债表 损益表 现金流量表
管理内容较复杂
传统
资金筹措 资金运用
融资
跨国公司进中国方式： 合作 合资 吞牌 独资
合资企业 投资 内部交易
案例：万燕与美国CUBE公司
转移价格制定和运用
§3— 4 跨国战略联盟
一、战略联盟的概念 ★战略联盟：是不同企业为了同一战略目标达成的一
第三章 跨国公司对外直接投资（下）
方式
国外参股 收购兼并 合资经营 战略联盟
§3—1跨国公司的国外参股形式 一、参股形式的类型
目的：…… 特点：…… 发展：……
◆控制权
全部控权：母公司拥有子公司股权的95%以上 多数控权：母公司拥有子公司股权的51—94% 对等控权：母公司拥有子公司股权的50% 少数控权：母公司拥有子公司股权的49%以下
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020年 10月1 4日星 期三上 午10时 7分21 秒10:0 7:212 0.10. 14
按章操作莫乱改，合理建议提出来。 2020年 10月 上午10 时7分2 0.10.1 410:0 7Octo ber 14, 2020
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。20 20年1 0月14 日星期 三10时 7分21 秒Wed nesda y, October 14, 2020
创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20 .10.14 2020 年10月 14日星 期三1 0时7分 21秒2 0.10.1 4
谢谢大家！
三、建立成功的战略联盟
跨国战略联盟要考虑四个问题： ★行业和地区的相关性
跨国 联盟 购并
扩展核心业务 ▲ ▲
进新行业或新区域 ▲
×
加强核心业务
×
▲
★合作伙伴的实力对比——平衡可免冲突和矛盾 实力相当的联盟比一强一弱的联盟更稳定，若只
有实力强的一方向战略联盟注入优势，就失去了联 盟的意义
★合作形式的灵活性——是成功联盟的重要特征
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20 .10.14 20.10 .14W ednes day, October 14, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 10:07: 2110: 07:21 10:07 10/14 /2020 10:07:21 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .10.14 10:07 :2110 :07Oc t-201 4-Oct- 20
合作协议 灵活性的体现 经营范围
进入领域或产品市场 战略目标的调整
★以购并作为归宿——多数战略联盟是以合作一方收购 另一方作为归宿的 （在合作双方的实力对比发生了显著变化，使得一方成 为“自然收购者”，该企业往往注重战略性结果而不是 财务回报，在收购之前就积极为继续经营创造了条件）
复习思考题
1、跨国公司的国外参股有哪些形式？各自的特 点和适用性如何？在选择时应考虑哪些因素？
竞争优势 管理风格
选择考虑因素
东道国法律、 法规和政策
东道国合作 伙伴适宜性
经营经验
行业特征
内部因 素
外部 因 素
战略 优势 管理
独资 合资
增效 明显 集权
增适 应力
不具有
民主
非股权
经验 丰富 缺泛
缺泛
法规限制 伙伴 行业
低
高技术
中
一般制 后 造加工
高
利益 互补 先
§3— 2 跨国收购与兼并 进入东道国有两种基本形式：
2、发达国家企业跨国购并的趋势对我们企业发 展有何启示？
3、根据实现战略目标分，合资企业有哪几种类 型？每种类型的实现形式有哪些？
4、合资企业的管理模式、战略管理、财务管理 与一般企业相比有哪些不同的特点？
5、何谓战略联盟？战略联盟与合资经营的区别 有哪些？建立成功的跨国战略联盟需要考虑哪 些主要因素？
种长期合作协议（企业之间的各种合作 形式） ★跨国战略联盟：有不同国家的企业组成的战略联盟
★战略联盟与合资企业的区别：
合资经营 战略联盟
目标 差异
同一
范围 动 机
重点
目的
有限 互补收益 利用互补优势 双方收益
广泛 加强竞争
开发产品 或技术
建长期竞 争优势
营销型—— 增加销售为战略目标
★跨国公司 生产型—— 规模效益为战略目标
技术共享
为母公司提供 原材料或零部件
母公司 A
母公司 B
供应 型 母公司 A
母公司 A
母公司 B
研发 型
产品由母 公司运往
母公司 B
合资 企业
销售型
外国 母 公司
当地 母 公司
1）以产品和技术 优势合资 最初：产品销售
达规模：建装配车间
合资 企业
扩大：建经营系统
产品在当地市场销售 开拓新市场
2）追随国内客户 向国外扩张 零部件生产企业和
进入市场块 利 获取不易得到的生产资源
降低经营风险
受东道国政府及社会的限制 弊 很难缩小文化差异
购并中价值评估困难
三、跨国购并的成功因素 ☆熟悉行业，寻找购并目标 ☆寻找当地地位强，业绩好企业为目标 ☆以企业经营系统的优势或特点进行购并
售后 服务
营销
设计 研发
采购
☆注重管理技能的转移实现增值
☆注重跨国经验的积累
服务行业中的企业，随 客户转移到国外，与当 地企业合资生产零部件
二、合资企业的设计
分析自己 优势和需要
能力与需要 伙伴的选择（动机、目标、技能、资源、优势）
设计经营范围、授权、角色 管理（文化、沟通） 易管理 摩擦少
须考虑的问题
合资双方在 合资企业管 理中的作用
A主要 决策者
经 对等决策 营 B主要 决 决策者
策
不可行
不可行 B处支 配地位 B主要 决策者
A处领导 地位
共同管理 B处领导
地位
对等决策
战略决策
合资经营重
要文件形成 合同、协议、企业章程
最难管
A处支 配地位 不可行
不可行
A主要 决策者
三、合资企业的管理
实践中，在合资企业管理中取得支配地位，首先要控制董事会。为了
维护双方的利益，许多合资企业的章程中规定如果一方担任董事长（战略 决策权）另一方则担任总经理（经营决策权）。
★收购或兼并东道国的当地企业 ★在东道国创建一个全新的企业 一、西方国家跨国公司购并的趋势 ◆美国— 资产的净出售国（多卖少买趋势） ◆西欧国家— 购并更多发生在欧洲共同体国家 ◆日本— 跨国购并难以进入日本，倾向于跨国战
略联盟（原因：国内商家存在着交叉参 股与很强的非正式商业关系）
二、跨国购并的利与弊
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。 2020年 10月1 4日星 期三10 时7分2 1秒10 :07:2 114 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午10时 7分21 秒上午 10时7 分10:0 7:212 0.10. 14
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.1 0.142 0.10.1 410:0 710:0 7:211 0:07: 21Oct -20
战略联盟
类型
开发型—— 开发相同技术（降风险、节费用、缩周期）
技术市场联盟型—— 一方技术优势与另
二、跨国战略联盟的发展
一方市场优势结合
★三个趋势
技术创新合作——与对手比速度
不同联盟间竞争——利用所有权优势 高科产业合一或交汇——依托相关行业中大型公司
★五个共识
合作是以不同形式开展竞争 合作各方竞争目标不同，但可在共同业务中共同发展 偶尔的冲突存在着互惠、互利、互补 合作是有限的，联盟是一个不断讨价还价的过程 向合作伙伴学习是最重要的任务
双方共同管理
优点
优势互补
源自文库
缺点
易产生矛盾和冲突
1、管理模式 一方为主管理 统一、效率高 易谋单方效益
为托第三方管理 摆脱矛盾和冲突 控制第三方难
战略制定 目标确定复杂： 合资伙伴目标分歧
2、战略管理 战略实施 不确定因素多： 关系、政策、市场
战略调整 较难：
内外环境变化复杂
3、财务管理 存在差异
汇率风险
四、跨国购并的法律环境
东道国
对外资企业的控制或限制
法律法规和政策等
美、日、德、法、英
§3— 3 合资企业的设计与管理
一、合资企业的类型
供应型
加强现有业务
研发型
按实现 战略目标分
为现有产品 开拓新市场
销售型
获 取 国 外 互补 产品和技术 共赢
市场换技术 技术换市场
进入新的行业
多元化
合资 企业
合资企业
独资
合资 含义：… 评价：…
工业产权的技术
◆非股权安排
许可证合同
非工业产权的技术 提供技术服务
特许代理合同
公司理念
管理合同
交钥匙合同和 提供成套设备合同
来料加工
管理技能 人际技能 疏通融资渠道 培训当地员工 参与和制定战略
合作生产
其他形式 补偿贸易
融资租赁
联合研发
外部因素 内部因素
二、参股形式的选择
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。10 :07:2 110:0 7:211 0:07W ednes day, October 14, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 0.142 0.10.1 410:0 7:211 0:07: 21Oct ober 14, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月1 4日上 午10时 7分20. 10.14 20.10 .14
中方 满足双方要求
西方
资产负债表 利润表 财务状况变动表 资产负债表 损益表 现金流量表
管理内容较复杂
传统
资金筹措 资金运用
融资
跨国公司进中国方式： 合作 合资 吞牌 独资
合资企业 投资 内部交易
案例：万燕与美国CUBE公司
转移价格制定和运用
§3— 4 跨国战略联盟
一、战略联盟的概念 ★战略联盟：是不同企业为了同一战略目标达成的一
第三章 跨国公司对外直接投资（下）
方式
国外参股 收购兼并 合资经营 战略联盟
§3—1跨国公司的国外参股形式 一、参股形式的类型
目的：…… 特点：…… 发展：……
◆控制权
全部控权：母公司拥有子公司股权的95%以上 多数控权：母公司拥有子公司股权的51—94% 对等控权：母公司拥有子公司股权的50% 少数控权：母公司拥有子公司股权的49%以下
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020年 10月1 4日星 期三上 午10时 7分21 秒10:0 7:212 0.10. 14
按章操作莫乱改，合理建议提出来。 2020年 10月 上午10 时7分2 0.10.1 410:0 7Octo ber 14, 2020
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。20 20年1 0月14 日星期 三10时 7分21 秒Wed nesda y, October 14, 2020
创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20 .10.14 2020 年10月 14日星 期三1 0时7分 21秒2 0.10.1 4
谢谢大家！
三、建立成功的战略联盟
跨国战略联盟要考虑四个问题： ★行业和地区的相关性
跨国 联盟 购并
扩展核心业务 ▲ ▲
进新行业或新区域 ▲
×
加强核心业务
×
▲
★合作伙伴的实力对比——平衡可免冲突和矛盾 实力相当的联盟比一强一弱的联盟更稳定，若只
有实力强的一方向战略联盟注入优势，就失去了联 盟的意义
★合作形式的灵活性——是成功联盟的重要特征
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20 .10.14 20.10 .14W ednes day, October 14, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 10:07: 2110: 07:21 10:07 10/14 /2020 10:07:21 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .10.14 10:07 :2110 :07Oc t-201 4-Oct- 20
合作协议 灵活性的体现 经营范围
进入领域或产品市场 战略目标的调整
★以购并作为归宿——多数战略联盟是以合作一方收购 另一方作为归宿的 （在合作双方的实力对比发生了显著变化，使得一方成 为“自然收购者”，该企业往往注重战略性结果而不是 财务回报，在收购之前就积极为继续经营创造了条件）
复习思考题
1、跨国公司的国外参股有哪些形式？各自的特 点和适用性如何？在选择时应考虑哪些因素？