区别 关键链 关键路径法

在制定项目进度表这个过程模型中，关键路径法和关键链这两种项目进度网络分析方法，始终困扰了我很久，经过一段时间的TOC的学习，以及《关键链》这本书的仔细研读，总算有一个比较清晰的区别和认识，总结见下文。

关键链式基于TOC制约因素理论的应用的结果，

TOC主要是聚焦5步骤：

第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束（识别）。

第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率（挖尽）。

第三步，使企业的所有其他活动Subordinate服从于第二步中提出的各种措施（迁就）。

第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈（松绑）。

第五步，重返（Repeat）第一步Step One，别让惰性成了瓶颈，即持续改善（重返）。

关键链是在关键路径法的基础之上发展而来的，传统的项目进度管理整理出项目进度网络图以及给每项任务分配制定的使用资源后，最后根据关键路径法得到最终的项目进度网络图，这里有什么问题呢？从关键路径法的定义中我们可以看出关键路径法是不考虑资源的约束的（当然我们针对关键路径法再使用资源平衡策略是后话了，这篇文章我们着眼比较关键链和关键路径），也就是说关键路径只考虑任务之间的依赖关系，不考虑资源之间的依赖关系，那这里有一个概念，我们为什么要考虑资源的依赖关系，这里就引申出来一个问题，资源的多任务的并行和资源的多任务的串行的在某个时间点那种处理方式任务完成率谁高？毫无疑问，当然是多任务串行，这就说明了传统的关键路径法不考虑资源之间的依存关系就很可能导致多任务并行，这最终导致项目的延期。关键链就是在关键路径法上再考虑资源的约束性。关键链就制约因素，这就完成了识别步骤。

下一个问题是如何挖尽呢，挖尽就是要打破过时的运作规则，建立新的运作规则。

首先，我们对于团队成员估算的某一任务的时间如何对待，传统的做法是，你估算出来完成这项任务要多久时间，那么你要对这个时间负责，完不成你就没有信用，我们往往会把这种不确定的时间预估当成一种承诺，这是不靠谱的，这造成什么样的一种结果，团队成员估算是会大量加入安全时间，安全时间就是应付不确定的时间，有可能把上厕所、回复邮件、以及其他的一些乱七八糟的时间全算进去了，这种增加工作量以填满富余时间的行为就是帕金森定律了。帕金森定律表明：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

其次，大家都有“学生综合征”，不到考试前绝对不会拿起课本看书，这在项目上表现是不到这个时间点，没有人会想到提前动工，所以大家工作都是基于时间点，那么怎么激励团队成员提前完成任务呢，传统的做法是知道其他人不会提前动工，我提前完成又有什么用？再说也没有什么奖励。如果关键路径上哪位团队成员真的提前完成他的任务，那么这节省出来的时间会白白浪费了，所以我们是不是应该以接力赛的方式来执行关键链上的任务呢。

针对帕金森定律以及学生综合征我们怎样建立新的运作规则？

1、不在把预估的时间当做一种承诺，我们允许预估有偏差，所有把团队成员的预估时间内

的安全时间给去掉，安全时间有多少呢，预估时间的一半，这么多？这也看情况，砍掉的安全时间放哪里呢？统一放置在项目的末尾集中管理，这样我们只需比对缓冲的时间来判断项目进度上的一个风险，项目发生的墨菲以及进度上的波动我们统一用最后的时间缓冲来对付。

2、我们不再基于时间点干活，而是基于最后的项目完工时间，大家的工作方式类似接力赛

的形式，这样就很好的放置了学生综合征的发生。那么怎么更好的以接力赛这种工作方式进行项目呢？这里有一个概念叫做资源缓冲，相信很多人都不了解这个概念，资源缓

冲的意思就是说，当关键链紧前任务还有7天完成时，我们通知关键链紧后任务的资源做好准备，当关键链紧前任务还有4天完成时，我们也通知关键链紧后任务的资源做好准备，当关键链紧前任务还有2天完成时，我们再一次通知紧后任务的资源做好准备，这样当关键链紧后任务真正来临的时候，我们就能立即处理关键链上的任务。

识别出关键链就是制约因素，我们也挖尽最大限度的利用关键链上的时间，迁就该干什么呢？

那就是保护关键链，这就是大家常说的：向关键路径保时间，向非关键路径要资源。我们在和和关键链的接驳处设置接驳缓冲，放置非关键链的拖延影响到关键链。关键链上的任务进度很进展，而非关键链任务的进度很宽松时，我们可以使用非关键链的资源帮助进行关键链任务。

完成了迁就步骤，到了松绑步骤，该做什么呢？松绑步骤考虑的问题就是打破瓶颈，是关键链不再是瓶颈，如何打破，这就更多牵扯到项目治理的问题，这也不是本文的重点了