团队绩效管理

敌对或过度的 成员间竞争
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为何无法建立有效的团队
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目标任务不明确
没有过程检测
不良人际关系
团队构成错误
有效团队建设障 碍问卷（课外活动）.doc
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培训成员少
责权不匹配
缺上层支持 生产计划差
没激励措施
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绩效激励是不可或缺的
绩效标准 成功标准 区别对待
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团队健康核查与改进
问卷诊断.doc
自愿 参与 使用 结构化 的方法 适当的 会议时间
应遵循的 五个原则
避免 威胁
认真 准备
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有 效 管 理 绩 效
PDCA绩效 管理流程
明确绩 效要求
成功标准 与进展回顾
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PDCA绩效管理模型
过程：方法（A）—展开（D）—学习（L）—整合（I）
绩效计划
绩效执行
（P） 目 标
绩效改进
（D） 绩效管理模式
绩效评估
结 果
（ C）
（A）
结果：水平（Le）—趋势（T）—对比（C）—整合（I）
目标
创造性
对所在团队的评价 结果分析表.doc
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团队如何使组织受益
控制和指导 改善承诺 给成员灌输思想
组织扁平化 提供情感支持 激发想法
客户界面 复杂任务的协调 集体决策
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影响团队效率的因素
规模 构成
亲近
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你的团队处在什么阶段
任务 需要 团队 需要 个人 需要 团队 需要 任务 需要
个人 需要
3、规范阶段
1、组建阶段 任务 需要 任务 需要 个人 需要 2、动荡阶段 团队 需要
团队 需要
个人 需要 4、执行阶段
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建立有效的工作团队
团队类型
有效团队的特征 团队如何使组织受益 影响团队效率的因素 协同工作的障碍
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什么是团队？
互相影响、共同 分担以及对于群体存 在和归属感的认知
团队：是从 具有互补能 力的人中挑 选出来的群 体，因此他 们能够一起 完成一个既 定的目标。 群体：包括 至少两个持 续互相影响 的人，他们 有共同点， 并且认可他 们是一个群 体的成员。
目标通过一定的 指标来衡量
• SMART目标： 1、明确的 （Specific） 2、可衡量的 （Measurable） 3、可达到的 （Attainable） 4、可实现的 （Realistic） 5、有时间规定的 （Time Specific）
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绩效计划内容与拟订步骤
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外部障碍：团队与上级关系引发
组织文 化与团 队文化 不同 团队目标与 其他团队目 标Hale Waihona Puke Baidu突
团队工作不 受组织重视 和认可
团队构成 或责任不 断变化
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个人障碍：成员行为与个性所致
个人凌驾于 其他成员之上
某个成员嘲笑 他人的建议
成员不全身心 参与团队
任何时候都要直接关注： 警惕 任务、团队和个人
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把10大关键任务作个分类
团队领导 鼓励参与 团队激励
团队决策 团队建设 团队总结
团队间沟通 冲突管理 变革管理
管理绩效 团队核查
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团队绩效管理的工具方法
建立团队 目标和任务
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团队绩效管理
——提升团队绩效的方法与途径
• 绩效管理改进专家
• 张友源
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张友源
• 法学学士、MBA • 国家级管理咨询师 • 绩效管理改进专家
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课程概要
建立有效的工作团队 团队绩效管理的10大关键任务 团队绩效管理的工具方法 团队健康核查与改进
绩效计划内容 绩效计划拟订步骤
团队目标
定义团队的整个目标、明确需要执行的任务、确定希 望得到的结果与时间；恰当地分配任务。
绩效标准
识别团队（个人）的顾客、找出顾客的要求、设定绩 效标准、描述绩效结果、预见新的要求。
成功标准
商量确定成功标准、与团队其他成员共享标准。
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识别团队发展阶段方法
团队发展阶段 组建阶段 动荡阶段 规范阶段 执行阶段 团队各发展阶段的特点
彼此彬彬有礼，但不信任 相互考验 尊重他人 公开、信任、具有灵活性
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团队生命的三个联锁需要
任务
团队
个体
三环领导力模型
任务
影响团 队效率 的因素
凝聚力
损害
长期性 相容性
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有效团队协同工作的障碍
内部障碍
外部障碍 个人障碍
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内部障碍：团队运营方式导致
缺乏清楚的 目标 不良 沟通 没有可接受 的决策程序
没有好的 会议
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祝大家好运！
应对发展的不同阶段
发展阶段 未开发的阶段：为完 成一项任务而聚集 发展中阶段：知道为 什么存在，但不知各 自的角色 个人想做什么 组建期：寻求需要， 理解为什么组建团队 动荡期：寻求需要的 过程中产生直接冲突 管理者应该做什么 处理不安全因素、管理 的细节、介绍成员和明 确目的 建立团队维持团队状 态—没有一个个人比团 队更重要 以任务为中心，确保准 则合法正确。使个人适 应新要求 防止与其他团队、组织 的疏远；避免偏离最初 目标和休眠期的出现
某销售部部门秘书客户关系示例
经理
差旅安排 会议后勤 其他日常服务 起草日常信件、通知等 录入、打印文件 收发传真、信件 接待来客
秘书
业务人员
财务所需数据 相应票据
财务部
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绩效评估方法的选择
360度考核
相对评估与绝对评估
特征导向、行为导向和结果导向评估
团队绩效管理的关键任务
9.团队变革管理 8.团队冲突管理 7.团队间沟通 6.团队总结 1.团队领导 2.鼓励参与
团队绩 效管理
3.团队激励
5.团队建设
10.管理绩效与团队核查
4.团队决策
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关键任务实施前的准备
识别团队发展阶段方法
团队生命的三个需要
你的团队处在什么阶段 应对发展的不同阶段
案例分析.doc
任务、团队和个人的 侧重 强调任务
强调团队工作价值
巩固阶段：团队稳定， 规范期：建立工作准 个人寻求喜欢的方式 则 工作 成熟阶段：团队独立 运作，没有等级式管 理层次 运行期：团队被“授 权”，可以自我指挥 （休眠期—团队陶醉 于自己的群体，却失 去了方向或目标）
强调个人 管理者需要根据任务、 团队和个人作做出适 当的反应
挑选、互补能力 以及目标寻找
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团队的类型
A类
B类
正式团队
开放型团队
非正式团队
封闭型团队
C类
D类
等级型团队
实体团队
专家型团队
虚拟团队
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有效团队应具备的特征
对团队的评价.doc
领导
决策
灵活性
信任
相互支持
沟通
参与
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管理的基本流程
绩效管理 赢在执行
全面的计划、 合理的组织、 出众的领导并 不能确保成功
计划
组织
领导
控制
“实际结果与目标一致吗？”必要时就进行调 整
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确定团队目标是第一位
• 目标匹配：
1、组织目标 2、团队目标 3、个人目标