第十五章 供应链的采购决策 (《供应链管理》PPT课件)

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15 – 12
所有权总成本
绩效维度
采购成本 供应商价格 供应商条款 税费 交付成本 输入质量成本 管理成本
绩效组成
人工、材料、管理费用 支出净额条款、发货频率、最小批量、数量折扣 所有税费和合规成本 从供应源到目的地的所有运输成本、包装成本 检查、次品、返工成本 管理关系和计划采购的成本
15 – 25
风险分担以提高供应链利润
• 三种分担风险的方法提高了供应链利润：
1. 回购或退货。 2. 收入分享。 3. 数量柔性。
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15 – 26
风险分担以提高供应链利润
• 三个问题：
1. 风险分担如何影响公司的利润和供应链总 利润？
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15 – 18
供应链中的拍卖
• 拍卖的要点：
– 筛选出一些可能的供应商。 – 让它们竞价。 – 当基于单价进行拍卖时，采购者除了价格以外明确所
有指标的绩效期望是非常重要的。
– 资格筛选过程被用来确定满足非价格属性的绩效期望 的供应商。
支持额外库存的仓储和材料装卸成本
可以
与采购件相关的制造成本
可以
采购件对产成品质量的影响
困难
采购件对生产周期的影响
可以
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15 – 14
所有权总成本
绩效维度
所有权后续成本
绩效组成
可以量化吗
声誉成本
质量问题的声誉影响
不可以
保修和产品可靠性成 本
更低的总成本。低成本这个因素对提供占产品成本和价值 份额很大的那些零部件尤其重要。
• 良好的购买过程可以简化与供应商的协调，并改进预测和
计划。良好的协调可以降低库存，提高供给和需求的匹配。
• 恰当的风险分担和收益共享可以提高供应商和购买方双方
的利润。
• 公司可以通过拍卖来竞争，从而降低购买价格。
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– 制造商以sM的价格处理零售商退回的任何产品。 – 制造商的单位生产成本是v，零售价格是p。
制造商的预期利润=O*(c-v)-(b-sM)×零售商的预期超储库存
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通过回购分担风险
• 通过回购分担风险的影响：
2. 风险分担会带来信息扭曲吗？ 3. 风险分担如何影响供应商的关键绩效指标？
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15 – 27
通过回购分担风险
• 回购或退货条款允许零售商以共同商议的价格退回 一定数量未售出的库存。
• 回购合同。
– 制造商确定批发价格c和零售商在季末退回未售出产品的 回购价格b。
15 – 9
使用第三方的风险
1. 流程分离。 2. 协调成本高。 3. 减少同顾客/供应商的接触。 4. 丧失内部能力和增加第三方的权力。 5. 泄露敏感数据和信息。 6. 无效的合同。 7. 丧失供应链的可见性。 8. 负面声誉的影响。
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15 – 17
供应商选择——拍卖和谈判
• 拍卖最好用在可量化采购成本是总成本的主 要组成部分时。
• 当所有权成本或所有权后续成本很大时，选 择供应商时采用拍卖方式并不合适。 – 在这种情况下，直接谈判可能会带来最好的结果。
15 – 4
自制还是外包
• 制定外包决策要在第三方提供的供应链盈余增加和使用第 三方导致的风险增加之间进行权衡。
• 第三方如何提高供应链盈余：
1. 产能集中。 2. 库存集中。 3. 运输中介的运输集中。 4. 存储中介的运输集中。 5. 仓库集中。 6. 采购集中。 7. 信息集中。 8. 应收账款集中。 9. 关系集中。 10. 更低的成本和更高的质量。
情形，因此增加想分享的蛋糕的大小。
– 不仅要对自己的价值有一个明确的想法，而且 要尽可能准确地估计第三方的价值。
– 根据平等、公平的原则分配议价盈余或按需要 分配以获得公正的结果。
– 取得双赢。
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15 – 20
供应链中的风险分担和收益共享
第十五章 供应链的采购决策
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15 – 1
供应链中采购的作用
• 购买也称作购置，是公司从供应商处获取原材 料、零件、产品、服务或其他资源来进行运作 的过程。
• 采购是指一整套购买产品和服务的商业流程。 • 外包就是让第三方执行该供应链功能。
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15 – 24
要点
供应链中风险分担的缺乏会导致降低供应链 利润的局部最优决策。缺乏风险分担时，零 售商追求的产品可获性水平比使供应链利润 最大化的产品可获性水平更低。
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15 – 10
采购的战略因素
1. 支持商业战略。 2. 提高公司核心竞争力。
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15 – 11
成功的第三方供应商
• 第三方电子制造服务供应商提供的早期制造 服务包括电路板组装、总组及测试。随着时 间的推移，电子制造服务供应商在增加设计 服务以提高对顾客的预期价值方面取得了领 先。随后，电子制造服务供应商开始将仓储 和运输加进所提供的服务菜单。
与采购件相关的保修和产品可靠性成本
困难
环境成本
受采购件影响的环境成本
困难
供应商的能力
补货提前期、准时性、柔性、信息协调能力、设计 一定程度上可以 协调能力、供应商活力
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15 – 15
要点
应该基于对所有权总成本的影响对供应商的 绩效进行评估。除了采购成本，所有权成本 和所有权后续成本也应该考虑进去。在许多 情况下，较高的采购成本可以通过降低所有 权成本和所有权后续成本得到补偿。
可以量化吗
可以 可以 可以 可以 可以 困难
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15 – 13
所有权总成本
绩效维度
所有权成本 库存成本 仓储成本 制造成本 生产质量成本 生产周期成本
绩效组成
可以量化吗
供应商库存，包括原材料库存、在制品和产成品库 可以 存、运输途中库存、产成品库存
• 供应链中双方独自采取行动导致的利润， 通常低于在使整条供应链而不是单个公 司的利润最大化的共同目标下供应链协 调自己的行为所产生的利润。
• 当公司变得更强大时，倾向于将更多的 风险推给供应链合作伙伴，而将更多的 利润留给自己。
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15 – 5
要点
第三方可以通过集中到更高水平来持续增加供应链盈 余。盈余增加来自产能、库存、内向或外向运输、仓 库、采购、信息、应收账款或关系等的集中，它们可 以达到公司自己无法达到的水平。如果第三方由于专 业性或学习能力拥有更低的成本或更高的质量，它就 会增加盈余。
售1000张CD的利润是4000美元。独立零 售商情况下供应链利润是 3803+4000=7803美元。
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15 – 23
局部优化的影响
• 供应链利润是10-1=9美元/张，未售出CD
会导致损失1美元/张。因此，供应链的 超 利储用成公本式C(1o3=.11美)，元供，应欠链储的成最本优C周u=9期美服元务。 水平为9/(1+9)=0.9，订货批量为 NORMINV(0.9，1000，300)=1384张。供 应链的预期利润是8474美元。
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15 – 6
影响第三方盈余增加的因素
• 规模。
– 如果规模较大，公司自己内部就可以达到足够的规模 经济。在这种情况下，第三方不太可能进一步扩大规 模经济并增加盈余。
• 不确定性。
– 如果需求可预测，特别是当公司有足够的规模时，那 么第三方提供的供应链盈余增加非常有限。
15 – 22
局部优化的影响
• 零售商的利润是5美元/张，未售出CD会导
致损失5美元/张。因此，零售商的超储成 本 式C(1o3=.51美)，元零，售欠商储的成最本优C周u=5期美服元务。水利平用为公 5/(5+5)=0.5，订货批量为NORMINV(0.5， 1000，300)=1000张。
• 零售商的预期利润是3803美元，制造商销
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15 – 16
供应商选择——拍卖和谈判
• 在选择供应商之前，公司必须确定是采用单一 供应源还是多方供应源。
• 供应商的选择机制有多种：
– 线下竞标。 – 反向拍卖。 – 直接谈判。
• 无论用哪种方法，都要以选择供应商的总成本 而不是单一的价格作为评判标准。
– 假设制造商同意以b=3美元/张的价格回购未售出的CD，即使 在季末任何剩品都没用。
– 有了设定的回购条款，零售商未售出产品的残值为3美元/张。 基于批发价5美元/张和零售价10美元/张，因此零售商的超 储成本Co=5-3=2美元，欠储成本Cu=10-5=5美元。
15 – 21
局部优化的影响
• 制造商制造CD的成本是1美元/张，以5美元/张的 价格销售给零售商。零售商以10美元/张的价格卖 给最终顾客。在这个零售价格上，市场需求服从 正态分布，均值为1000张，标准差为300张。在销 售期结束时任何未售出的CD都不再有价值。
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• 资产专用性。
– 如果公司所需资产是专用的，不能用于其他公司，那 么第三方不可能增加供应链盈余。
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15 – 7
作为规模、不确定性和专用性的函 数的第三方盈余的增长
公司规模
小
大
公司需求的不 低 确定性 高
低 盈余高增长 盈余低增长 盈余低—中增长 盈余高增长
– 如果重要的非价格属性的数量很多，最好直接谈判， 而不是采用拍卖方式。
– 第二价格拍卖（维克里式拍卖）。 – 投标人之间勾结的可能性。
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15 – 19
谈判的基本原则
• 采购者和供应商之间的价值差别就是所谓
的议价盈余。
• 谈判的目标是理想地创造一种增加盈余的
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15 – 2
供应链中采购的作用
• 基于下面三个问题展开对供应链活动
外包的讨论：
1. 第三方能比自制带来更多的供应链盈余 吗？
2. 外包带来的风险会增加到什么程度？ 3. 影响外包的战略因素有哪些？
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15 – 3
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有效的采购决策带来的好处
• 确定合适的供应商可以让某项活动以更好的质量、更低的 成本完成。
• 如果集中公司的订单，可以实现更好的规模经济效应。 • 更有效率的购置交易可以显著地减少购买的总成本，这对
那些量大的低价值产品的交易尤其重要。
• 协作设计能够设计出更容易生产和分销的产品，从而导致
资产的专用性 高
盈余低—中增长 盈余不增长，除非第三方的资金成本更低
盈余低增长 盈余低—中增长
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15 – 8
要点
如果公司的需求较小、不确定性较高，并且 可以与第三方服务的其他公司共享，那么它 将从外包中受益最多。
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