美日企业文化比较
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• 他们主要有两种做法：一、分享制。他们认为分 享会使员工产生一种拥有感。在这种心理下，一 个人会觉得他的个人利益与公司休戚相关，个人 为了整体利益而牺牲个人利益，也会为整体成功 而感到喜悦，从而产生一种真正的“利益共鸣”。 另一种做法就是精神合一。就是在企业运作过程 中，有时要为了员工的利益，有限度的牺牲企业 的整体利益。这样会让员工产生强大的向心力， 认为自己确确实实是企业的主人。
14
• 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任 何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即 解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电 话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人 去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着 提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由 公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务， 来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新 零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市 场上同级产品好。
2
B. 注重吸引和留住优秀人才
思科公司钱伯斯认为，吸引并留住最优秀的员工 是公司成功的决定性因素之一。几个真正的工程 师抵得上1000个普通的工程师。 • 所以，美国的企业不仅通过金钱、物质吸引、留 住优秀人才，更重要的是在构建最能够最大限度 发挥优秀人才创造力环境上下功夫。实践证明， 决定优秀人才去留已经不是钱的问题，事业宏大 、工作有意义、能改变世界，为社会作贡献，项 目具有挑战性和刺激性才是留住人才的重要因素 。
8
（4）塑造良好的企业形象
• 顾客至上、对质量精益求精
9
美国企业文化个案——美国IBM公 司
• IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和 坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很 简单，很平常，但正是这些简单、平常的 原则和信念构成IBM特有的企业文化。最重 要的是三条原则：
10
第一条准则：必须尊重个人
5
（2）创新精神
• 美国企业认为唯有不断创新，才有生命力。他们几乎都用 不断创新来保持自己企业的优势。所以，在美国企业中， 领导非常提倡创新，并且愿意为创新创造一切条件，像上 面我们谈到得用灵活多样的管理体制，宽松的环境等等， 而且在美国企业中，创新成功者被推为英雄，失败者也不 用承担责任。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神,不 断开发新产品,3M公司的成功在于创新有绝招,招招都很妙 。3M公司不轻易扼杀一个设想,如果一个设想在3M各部门 找不到归宿,设想者可以利用15%的工作时间来证明自己 的设想是正确的。3M公司还能容忍失败。"只有容忍错误, 才能进行革新。过于苛求,只会扼杀人们的创造性。"这些 是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖,失败者也不 受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说:"企业主管是创新 闯将的后台。
11
• 自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备 的人事运用传统，直到今天依然不变。拥 有40多万员工的今日与只有数百员工的昔 日，完全一样。任何一位有能力的员工都 有一份有意义的工作。在将近50年的时间 里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁 员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他 一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很 好地计划并安排所有员工不致失业。
• 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西 ，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动 。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工 都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业 的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一 个主管管辖12个员工的效率。每位经理人员都了解工作成 绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的 员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋 升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入 公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的 员工要高。
• IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时 也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应 同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都 不可诽谤或贬抑竞争对手。
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第二条准则：为顾客服务
• 老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全 球第一，不仅是在他自己的公司，而且要 使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原 则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的 公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客 需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的 “工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能 的顾客都要提供最佳的服务。
6
2020年7月18日星期六
（3）提倡竞争
• 这种竞争除了与其他企业的竞争，更提倡 的是一种企业内部的竞争机制。竞争出效 益,竞争出成果,竞争出人才,但竞争的目的不 在于消灭对手,而在于参与竞争的各方更加 努力工作。美国企业家认为：只有将竞争 机制引入到企业内部，才能使企业不至于 变得臃肿僵化，企业才会更有活力。
美日企业文化比较
2020年7月18日星期六
美国企业文化
• （1）以人为中心的价值追求 • A. 即以人为本，尊重人，信任人，创造一种宽松
的工作环境，给员工实际的自主权，使他们最大 量的释放个性，创造个人价值。
• 通过关心、尊重、信任员工来消除企业和员工对 立的局面，创建一种和谐的企业环境，消除企业 的“文化内耗”。并以此激发人的内在潜力。美国 的管理学者有这样一句话：当你将一个员工看作 是三流人员时，那他只会按三流人员的样子给你 干活，如果你将它看作是一流的人员，他就有可 能给你干出一流的成绩来。
3
ห้องสมุดไป่ตู้
C. 注重人才的再培训
• 由公司组织员工的再培训工作，实现员工 个人和企业的可持续发展。美国企业有一 点非常先进，就是利用网络，建立人才培 养程序。
4
D.强调集团意识即企业与员工一体 的精神
• 美国企业一直都非常注重个人价值，但是随着企 业的发展，近来开始注意到团队精神和集团意识 ，企业与员工一体精神的重要性。
12
• 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。IBM公司晋升 时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找 人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深 受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每 一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的 IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字 样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长 官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非 常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。
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• 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任 何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即 解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电 话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人 去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着 提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由 公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务， 来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新 零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市 场上同级产品好。
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B. 注重吸引和留住优秀人才
思科公司钱伯斯认为，吸引并留住最优秀的员工 是公司成功的决定性因素之一。几个真正的工程 师抵得上1000个普通的工程师。 • 所以，美国的企业不仅通过金钱、物质吸引、留 住优秀人才，更重要的是在构建最能够最大限度 发挥优秀人才创造力环境上下功夫。实践证明， 决定优秀人才去留已经不是钱的问题，事业宏大 、工作有意义、能改变世界，为社会作贡献，项 目具有挑战性和刺激性才是留住人才的重要因素 。
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（4）塑造良好的企业形象
• 顾客至上、对质量精益求精
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美国企业文化个案——美国IBM公 司
• IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和 坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很 简单，很平常，但正是这些简单、平常的 原则和信念构成IBM特有的企业文化。最重 要的是三条原则：
10
第一条准则：必须尊重个人
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（2）创新精神
• 美国企业认为唯有不断创新，才有生命力。他们几乎都用 不断创新来保持自己企业的优势。所以，在美国企业中， 领导非常提倡创新，并且愿意为创新创造一切条件，像上 面我们谈到得用灵活多样的管理体制，宽松的环境等等， 而且在美国企业中，创新成功者被推为英雄，失败者也不 用承担责任。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神,不 断开发新产品,3M公司的成功在于创新有绝招,招招都很妙 。3M公司不轻易扼杀一个设想,如果一个设想在3M各部门 找不到归宿,设想者可以利用15%的工作时间来证明自己 的设想是正确的。3M公司还能容忍失败。"只有容忍错误, 才能进行革新。过于苛求,只会扼杀人们的创造性。"这些 是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖,失败者也不 受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说:"企业主管是创新 闯将的后台。
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• 自从IBM公司创业以来，公司就有一套完备 的人事运用传统，直到今天依然不变。拥 有40多万员工的今日与只有数百员工的昔 日，完全一样。任何一位有能力的员工都 有一份有意义的工作。在将近50年的时间 里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁 员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他 一样也曾遭受不景气的时候，但IBM都能很 好地计划并安排所有员工不致失业。
• 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西 ，而是员工，自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动 。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工 都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业 的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一 个主管管辖12个员工的效率。每位经理人员都了解工作成 绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的 员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋 升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入 公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的 员工要高。
• IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时 也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应 同等对待，公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都 不可诽谤或贬抑竞争对手。
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第二条准则：为顾客服务
• 老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全 球第一，不仅是在他自己的公司，而且要 使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原 则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的 公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客 需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的 “工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能 的顾客都要提供最佳的服务。
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2020年7月18日星期六
（3）提倡竞争
• 这种竞争除了与其他企业的竞争，更提倡 的是一种企业内部的竞争机制。竞争出效 益,竞争出成果,竞争出人才,但竞争的目的不 在于消灭对手,而在于参与竞争的各方更加 努力工作。美国企业家认为：只有将竞争 机制引入到企业内部，才能使企业不至于 变得臃肿僵化，企业才会更有活力。
美日企业文化比较
2020年7月18日星期六
美国企业文化
• （1）以人为中心的价值追求 • A. 即以人为本，尊重人，信任人，创造一种宽松
的工作环境，给员工实际的自主权，使他们最大 量的释放个性，创造个人价值。
• 通过关心、尊重、信任员工来消除企业和员工对 立的局面，创建一种和谐的企业环境，消除企业 的“文化内耗”。并以此激发人的内在潜力。美国 的管理学者有这样一句话：当你将一个员工看作 是三流人员时，那他只会按三流人员的样子给你 干活，如果你将它看作是一流的人员，他就有可 能给你干出一流的成绩来。
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ห้องสมุดไป่ตู้
C. 注重人才的再培训
• 由公司组织员工的再培训工作，实现员工 个人和企业的可持续发展。美国企业有一 点非常先进，就是利用网络，建立人才培 养程序。
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D.强调集团意识即企业与员工一体 的精神
• 美国企业一直都非常注重个人价值，但是随着企 业的发展，近来开始注意到团队精神和集团意识 ，企业与员工一体精神的重要性。
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• 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。IBM公司晋升 时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找 人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深 受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道，每 一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的 IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字 样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长 官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非 常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。